34 закона эффективного управления компанией - страница 21

Немаловажную роль играет и то, насколько руководитель способен ценить своих подчиненных. Не секрет, что очень сложно найти хорошего работника, но не является тайной также и то, что часто начальники не держатся за работников, полагая, что сложившийся в прежние годы принцип «Незаменимых не бывает» работает бесперебойно. Вряд ли может согласиться с этим тот, кто занимает руководящую должность достаточно продолжительное время. Опытный начальник знает, что хороших работников необходимо ценить. На уважаемых предприятиях руководство всегда следует этому принципу, а успех, который сопутствует делам на этих предприятиях, позволяет сделать вывод, что эти примеры являются достойными подражания.

Руководитель должен не только быть справедливым по отношению к своим подчиненным, но и объективным по отношению к себе самому. Когда Петр I дошел в морской службе до звания контр-адмирала, то он подал прошение в адмиралтейскую коллегию. Он описал свою просьбу рассмотреть свою кандидатуру. Но на освобожденное место был принят другой контр-адмирал, который служил дольше Петра и больше отличился на службе. Петр отреагировал на это так:

– Члены коллегии рассудили справедливо. А коль были бы так подлы, что предпочли бы меня своему товарищу несправедливо, то наказания бы им не избежать.

Безусловно, идеальное сочетание поощрений и наказаний является естественным стремлением любого руководителя. Однако исполнение данного закона, оказывается, может иметь и отрицательные последствия. В частности, руководитель, который излишне обеспокоен соответствиями какой-либо модели отношений к подчиненным, может позабыть о реальном положении вещей: о том, что каждый работник заслуживает определенного отношения.

И это не должно вызывать сомнений. Сотрудники должны быть оценены по заслугам, но, хотя справедливость этого понимают все, на самом деле далеко не каждый руководитель соблюдает принцип индивидуального подхода. Много сказано и написано на тему того, что всех людей нельзя оценивать по одним и тем же критериям, но чаще всего бывает именно так. Начальник, как правило, создает определенную модель своего отношения к подчиненным и применяет ее ко всем своим сотрудникам, с редкими исключениями, которые, впрочем, только подтверждают правило. Но ведь среди людей попадаются яркие индивидуальности, которые никак не могут вписаться в общепринятые рамки. Метод кнута и пряника, где и то, и другое взято в определенном отношении, абсолютно не подходит по отношению к неординарным работникам.

Так, наказание, безусловно, способно несколько отрезвить обычного работника, но применительно к другому будет иметь совсем другое действие. Для некоторых людей наказание может быть воспринято как знак того, что занимаемая им должность и дело, которое он выполняет, не является его стезей. Руководитель будет испытывать удивление и недовольство, когда один из перспективных сотрудников, справедливо им наказанный, покидает место работы, не давая уговорить себя остаться.

То же самое касается и поощрений. Как ни странно, но то, что одни воспринимают с благодарностью и самодовольством, другим кажется уловкой, на которую начальник идет, дабы добиться исполнения собственных замыслов.

Служил у одного богача крестьянин. Был он так беден, что порой даже хлеба не было в доме его. Чтобы как-то прокормить мать с отцом, вынужден был пойти бедняк к своему соседу в услужение. Тот взял его на год.

Однако богач понимал, что бедственное положение все равно будет побуждать соседа воровать с его полей пшеницу, и зерно и что он сам не сможет уследить за этим. Тогда он пообещал бедняку, что по истечении года подарит ему двух быков и плуг, а также пожалует небольшой надел, на котором сосед сможет вести свое хозяйство. Но поставил условие: в течение года сосед будет работать на его угодьях на совесть. Если же хоть раз за это время крестьянин будет уличен в воровстве, то в наказание богач прикажет его жестоко высечь, а затем поведет к судье.