Банковская тайна времен Оранжевой революции - страница 9

В конце одного анекдота про врачей звучит замечательная фраза: «Состояние пациента стабильное, но тяжелое». Именно такой диагноз можно было поставить банковской системе, которую в конце 2002 года Сергей Тигипко принял от Владимира Стельмаха. На первый взгляд, в подконтрольном НБУ секторе был порядок, но в глубине развивался целый ряд опасных срытых тенденций.

Как известно, хронические проблемы банковской системы долгое время не видны. На поверхность они выходят только тогда, когда рушится банк. До этого процессы могут идти десятилетиями, а среднестатистическая продолжительность формирования банковских проблем составляет три года. На протяжении трех лет постепенно выдаются невозвраты, за счет новых долгов погашаются старые, повышается процентная ставка по привлечению, сокращается «длина» депозитов, увеличивается разрыв по срокам между активами и пассивами, и уже перед самой развязкой учредители выводят свои деньги, потому что предвидят неминуемый крах. Такие процессы в украинской банковской системе наблюдались десятками. Именно поэтому мы и говорили, что в целом состояние системы было стабильным, но у отдельных учреждений — тяжелым.

Зная это, наша команда разработала Комплексную программу развития банковской системы на два года и начала ее выполнять. Уже к середине 2004 года самые значительные факторы риска либо были устранены, либо не несли особой опасности. Банковская система вступила в кризис ноября-декабря 2004 года, имея большой запас прочности.

Только перечисление проблем в 2003 году занимало ни один печатный лист бумаги. Прежде всего, нас волновало несоответствие в темпах роста активов и капитала банков. Почти отсутствовали системы корпоративного управления и контроля рисков, особенно валютных и ликвидности. У регулятора не было полной информации о состоянии банков, подтвержденной аудиторами. Массово выдавались кредиты связанным лицам. Большая часть топ-менеджеров в системе имела крайне низкую квалификацию. Остро стояла проблема малых банков, в которых все перечисленные трудности существовали одновременно. Отдельные учреждения занимались отмывочными операциями на широкую ногу и многие — время от времени. Не был налажен контакт между НБУ и саморегулирующими организациями — Ассоциацией украинских банков и Киевским банковским союзом. Отдельной проблемой являлось состояние Ощадбанка. Наконец, сам Нацбанк был не готов к наступлению кризисных ситуаций.

Основной проблемой стало отсутствие правильного управления в банках. Здоровая система корпоративных отношений предусматривает, что владельцы учреждения назначают топ-менеджеров, которые профессионально руководят бизнесом и приносят прибыль. Затем она выплачивается в виде дивидендов и вызывает прирост курсовой стоимости акций. Чтобы управляющие не злоупотребляли властью в своих интересах, собственники создают наблюдательный совет, визирующий крупные сделки. Топ-менеджеры, в свою очередь, создают четкую внутреннюю структуру управления, которая позволяет делегировать полномочия и ответственность подчиненным.

Однако в украинских условиях все это если и существовало, то формально. Профессионализм топ-менеджеров большинства банков был крайне невысоким. Внутренняя структура управления строилась на интуитивном понимании процессов. Чтобы стимулировать управленцев повышать свой профессионализм, мы разработали целый набор изменений в Закон «О банках и банковской деятельности». В частности, в статье 42 мы предложили прописать процедуру проверки руководителей учреждений на профпригодность. Регулятор хотел категорически запретить назначение на ведущие должности лиц, которые своими действиями в прошлом довели банк до банкротства или просто ухудшили его финансовое состояние. Изменения были разработаны еще в начале 2004 года, однако Верховная Рада так их и не поддержала. Пришлось выходить из ситуации, внося коррективы во внутренние инструкции НБУ, по которым проходил отбор руководителей.

В рамках всей системы большие риски несло вмешательство владельцев банка в работу управляющих. Существовали две распространенные модели отношений между топ-менеджерами и собственниками. Согласно первой, акционеры считали банк одним из звеньев своей финансово-промышленной группы (ФПГ). В таком случае владельцы не очень обращали внимание на прибыльность банка и заботились скорее о работоспособности системы в целом. При этом они, естественно, требовали от финансового учреждения особых условий работы для «своих». В частности, такой банк массово выдавал кредиты связанным лицам, не анализируя риски по каждому отдельному проекту. Опасность была в том, что кредиты выдавались за счет средств, которые привлекались у населения и предприятий, не входящих в ФПГ. В случае банкротства банка пострадали бы именно они.