Бережливое производство для руководителей - страница 15

Второй принцип «принятие решений на основе фактов» является неким продолжением первого, но концентрирует внимание на предотвращении искажения информации при принятии решений за счёт получения её из места создания ценности.

Теперь рассмотрим немного подробней их суть и то, что их объединяет.

Чтобы совершенствоваться, необходимо не просто знать проблемы в лицо, уметь видеть и различать потери, нужно еще владеть актуальной информацией о ситуации. Этого можно добиться, лишь обеспечив себя полностью достоверной информацией, основанной на фактах, полученной из места создания ценности, а лучше всего, увиденной своими глазами. Вовлечение персонала и руководителей как в решение проблем, так и в совершенствование должно проходить с соблюдением этого принципа. Если предложено улучшение – вы идёте на место и смотрите, как оно будет реализовано и какие результаты будут получены. Если возникла проблема – вы идёте в место её выявления и выясняете её причины. Если вы руководитель, то вместе с получением достоверной информации «из первых уст», вы демонстрируете свою заинтересованность в решении проблемы или реализации какого-либо улучшения.

Привычка руководителя никогда не полагаться на чужие слова, подтверждать своими глазами любую информацию, насколько это возможно, принимать решения на основании достоверной информации может сослужить добрую службу как в формировании культуры непрерывного совершенствования, так и в целом для организации. С внедрением принципа Go-Look-See часто ассоциируют совершение регулярных обходов руководителем производственной площадки, что верно только отчасти, потому что сам по себе обход – это только «Go» (Идти), а нужно ещё «look» и «See» (смотреть и видеть).

Таким образом, необходимо понимать, куда смотреть и что необходимо увидеть, а это уже зависит от цели Go-Look-See. Рассматривая цели, можно выделить три направления: решение проблем, улучшение и подтверждение (текущая деятельность руководителя).

В случае решения проблемы, необходимо следовать в место ее выявления, из него – в место возникновения проблемы (обратите внимание, что эти места могут быть на значительном расстоянии друг от друга). Необходимо интересоваться о причинах возникновения проблемы, задавая вопросы, начинающиеся с «почему» непосредственным участникам процесса, в котором возникла проблема.

В случае организации улучшения интересуют фактические данные о состоянии улучшаемого процесса и непосредственное подтверждение этих данных. О принципе Go-Look-See в отношении улучшений подробно написано в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» (п. 1 Библиографии).

При плановых обходах руководителя и контроле над выполненной работой (выполнением поручения, решением проблемы и т.п.), внимание в первую очередь направляется на осуществление подтверждений руководителями нижнего ранга: выявление, анализ и решение ими проблем. Для этого необходимая информация должна быть доступна и понятна для восприятия, а также визуализирована.

Уверен, важность достоверной информации не нуждается в дополнительных пояснениях, многие помнят выражение «не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации».

Проблема искажения и потери информации особенно актуальна в крупных организациях со сложной управленческой структурой. Визуализация основной информации позволяет существенно сократить степень её искажения и повысить её качество, ведь ошибки, опечатки и неправильные расчёты будут заметны всем и их будет проще проверить, но это тема отдельного раздела.

Таким образом, суть принципов – быстрая и достоверная передача информации снизу-вверх и принятие верных решений на основе фактов. Руководители, следуя принципу, проводят большую часть времени в месте создания ценности, понимают суть решаемых ими проблем и реализованных улучшений. Они получает необходимую информацию из места создания ценности при минимальном затраченном на это времени.

Роль руководителя, согласно данному принципу, заключается в решении проблем и реализации улучшений там, где это непосредственно осуществляется. Он руководствуется той информацией, которую видит и слышит из первых уст и вовлекает персонал своим примером. Он видит ценность в процессе, умеет применять принципы lean к увиденному, видит различия между фактическим состоянием и отчётными данными, задаёт вопросы в случае сомнений.