Бережливое производство для руководителей - страница 22

Любому руководителю важно вовремя заметить, зафиксировать это состояние успеха у его работников и продлить его как можно дольше. Поддержав следующее начинание в состоянии успеха, у работника существенно ускоряется и улучшается результат. Со временем, правильное применение инструментов вырабатывает определённые навыки и потребность в применении более сложных инструментов и методов.

Таким образом, формируется новое мышление, основанное на правильных привычках и установках. Как известно мышление большинства членов коллектива формирует его культуру.

Такие привычки, как оперативное выявление и решение проблем, командное и межфункциональное взаимодействие, ежедневные небольшие улучшения помогают сформировать правильную культуру в организации. Обратите внимание, что то, что говорит руководитель и как говорит руководитель, формирует поведение подчинённых.

Если руководитель постоянно интересуется штуками (выпуском продукции), следовательно, основной акцент в работе его подчинённых будет направлен на производства большего количества изделий. Если руководитель интересуется чистотой и порядком на участке, внимание его подчинённых будет направленно на его поддержание. То же и с основными парадигмами, если руководитель поддерживает пессимистические настроения в коллективе, например, «ничего не получится», «это не работает», «мы так уже пробовали» и т.п., соответственно так и будет.

Например, если руководитель уверен, что степень продуктивности и удовлетворенности работника напрямую зависит от вознаграждения (материального либо морального), т.е. имеет такую парадигму, следовательно, так действительно и будет в его зоне ответственности, работники будут продуктивно работать только при постоянно возрастающем материальном поощрении.

Проанализируйте вашу команду, ваш коллектив на предмет наличия устаревших и вредных для вашего бизнеса. Какие парадигмы вы считаете вредными в вашем коллективе?

Для примера ниже перечислен ряд парадигм, препятствующих внедрению философии lean:

Лучше идти по уже проложенному пути, чем открывать новые «континенты», ведь так значительно сокращаются риски.

Инициатива должна оставаться за руководством и строго пресекаться (либо игнорироваться) в рядах сотрудников.

Начальство не должно признавать своих ошибок, даже, если они очевидны.

Необходимо наказывать сотрудников за каждый промах, чтобы таковых больше не повторялось.

Стратегические цели организации касаются только начальства и не обязательно посвящать в них подчиненных.

Таким образом, для вас как для руководителя процесс формирования нужной культуры начинается с выявления вредных для вас парадигм, несущих в себе деструктивное и разрушающее значение, мешающих вам работать. Выпишите на лист бумаги все известные вам и вашей команде подобные парадигмы, всмотритесь в них внимательно. Вторым шагом необходимо их детализировать, подумав и записав каким образом, проявляется та или иная вредная парадигма.

Некоторые могут проявляться в определённых высказываниях, задаваемых вопросах, особенности поведения и даже в режиме работы. Чтобы бороться с вредной парадигмой мы должны определить основные места и способы её проявления. Следующим шагом следует сложный, но достаточно интересный процесс формулирования противопоставлений каждой вредной парадигме.

Например, парадигме «Инициатива должна оставаться за руководством и строго пресекаться (либо игнорироваться) в рядах сотрудников» можно противопоставить этому такие формулировки, как «Инициатива – это дело каждого», «Инициатива должна исходить от рабочего и поддерживаться руководителем» и т.п., в зависимости от того, чего вы хотите достичь в вашей организации.

Прорабатывая таким образом каждую вредную парадигму, вы устанавливаете противоположное направление вектору мышления ваших работников, пока только на бумаге. Параллельно с этим необходимо сформулировать нужные вам парадигмы, в частности для применения lean принципов.

Не стремитесь перестроить всё сразу. Необходимо понимать, что смена парадигм – это не быстрый процесс, требующий кропотливой работы. Нужные парадигмы могут заключаться в мышлении по принципу «Ценность – Потеря» или «Заказчик – Поставщик» и т.п., в зависимости от ваших целей и от тех, у кого формируется та или иная парадигма.