Бережливое производство для руководителей - страница 6

Так как основная работа в lean осуществляется с процессами (мы ищем в процессах потери, улучшаем и оптимизируем процессы), стоит сразу сформулировать единое понимание этого понятия. По определению, процесс – это набор действий по преобразованию некого «входа» в некий «выход».

Например, процесс поставки комплектующих – набор действий от обработки заявки, содержащей перечень соответствующей номенклатуры, необходимое количество и оговоренные сроки поставки (вход поставки) до доставки необходимого количества в установленный срок необходимой номенклатуры в оговоренное место. Выходом этого процесса, наряду с доставкой комплектующих, может быть подписанная накладная. Таким образом, можно представить любую работу, с определённым входом и выходом, например, процесс выплавки металла, сборки автомобиля, оформления кредита и т.п.

Поставщик определяет вход процесса, а Заказчик получает его выход. Соответственно, выход – это то, что получилось в результате преобразований (совершения некого набора действий) над входом процесса: то, что ожидал Заказчик.

Подробнее данную тему мы рассмотрим в разделе «Принцип «Заказчик – Поставщик».

Выше мы уже упоминали о наличии парадигм мышления, а также о том, что у руководителя больше возможностей совершать улучшения и содействовать изменениям, т.к. он шире видит процесс. Теперь нам придётся остановиться на этом вопросе немного подробней, так как понимание механизма формирования привычек4 и парадигм объясняет многие трудности и ошибки, с которыми сталкиваются руководители при внедрении Бережливого производства. С другой стороны, формирование правильных привычек и парадигм способствует формированию нужной среды в коллективе, способствующей эффективному внедрению идей Бережливого производства и функционированию организации в целом.

Парадигма – это призма, через которую человек смотрит на окружающий мир (Р. Кови). По-другому, это некий набор взглядов и установок человека, формирующий его мышление.

Примером, наверное, самой знаменитой парадигмы средневековья, можно назвать строение солнечной системы: все люди были уверены, что солнце вращается вокруг земли. Чтобы преодолеть эту парадигму погибло немало людей, в том числе и великих учёных.

Применительно к работе, парадигмы мышления проявляются в мелком масштабе, за борьбу с ними никого не сжигают на костре, однако преодолевать устоявшееся мышление до сих пор является достаточно сложной задачей. Работники могут быть абсолютно уверены, что их способ и приёмы работы являются оптимальными (если не идеальными), потому что «они так работают десятки лет», «так было всегда», «ничто не заменит старый добрый молоток» и т.д. Неудачный опыт, как правило, порождает такие парадигмы как «мы это уже, пробовали…», «ничего не выйдет», «здесь нечего улучшать» или «здесь давно всё оптимизировано» и т.д.

Вспомните, когда вы последний раз сталкивались с подобными парадигмами?

Взгляд работников на восприятие изменений полностью зависит от сформированных у них парадигм, а также тех, которые вы, как руководитель, у них сформируете, но об этом далее. Не будем здесь останавливаться на механизме формирования парадигм, а перейдём к одному из их следствий, выражаемому в поведении, который я называю «замыливанием глаз». Эффект проявляется в игнорировании очевидной визуальной информации при выполнении привычных (однообразных и постоянно повторяющихся) действий.

Представьте, что вы привыкли ходить на стоянку по определённому маршруту и делаете это автоматически, не задумываясь и порой замечая изменения фасада какого-либо здания лишь спустя какое-то время. Ваш мозг не напрягается, запоминая маршрут, ведь он уже «выгравирован» у нас в подсознании так, что вы вряд ли сможете его когда-либо забыть.

Теперь представьте, что в один прекрасный день, шагая привычным маршрутом, вы обнаружите на середине пути натянутую полосатую ленточку и экскаватор, роющий траншею для замены труб отопления близлежащего района. Какова будет реакция вашего мозга, когда вам придётся прокладывать новый маршрут через незнакомые дворы?