Бизнес-фэнтези и другие истории - страница 6

Фирма «А» и фирма «Б» сидели на трубе. Все что ниже — не про них.

Наиболее важной, центральной частью любого нового бизнеса, если он что-то из себя представляет, всегда является сильное чувство — любовь, ненависть, жажда славы или власти и так далее. Если это не так, то бизнес получается серый и в лидеры не выходит, несмотря на удачную ситуацию, бизнес-модель и бабки. Большинство мне известных предпринимателей начинали с того, что любили. А любили то, что умели — ремесло какое-нибудь. А вот когда ремесло перерастали, вот тогда и начинались заморочки.

Естественно, одного только чувства недостаточно: нужно еще как минимум два фактора:

1. Чтоб представление о том, как нужно делать бизнес, совпадало с тем, что хочется делать.

2. Чтоб люди, работающие в команде, хотели того же.

И вот если этих факторов нет, то вообще ничего не рождается.

Поголовно все нормальные люди, которых я когда-нибудь собеседовал, говорили, что работы хотят, в первую очередь, интересной — вкладывая в это слово то карьерный рост, то профессиональное развитие, то самореализацию, хороший коллектив и перспективы.

Никто не сказал, что идет работать, чтобы просто получить денег — то ли это такой миф о том, как себя продать работодателю, то ли непременный атрибут самоуважения.

И никто не сказал, что хочет делать то, что по большому счету любит. Наверное, потому что говорить о своих чувствах на собеседовании вообще не принято. Или потому, что не приходит на ум связывать эти два слова — любовь и работа.

А ведь так хотелось бы получать честный ответ на вопрос «что вы умеете любить?»!

Все разы, когда я оказывался свободен в выборе, «чем бы заняться в будущем», я начинал думать на эту тему. И думал в терминах примерно таких: что мне интересно делать, что я умею делать, на каком деле заработать можно? Ну и сравнивал это с интересом и навыками окружающих меня людей.

И только вот совсем недавно у меня пазл сложился — нужно пользоваться другим словом, и все на место встает. Нужно отвечать на вопрос: «что я люблю делать больше всего на свете?». Правда, ответить на него существенно сложнее, чем на вопрос, что мне делать интересно. Зато если получается сначала ответить, а потом воплотить, то можно быть спокойным, что «мучительно больно за бесцельно прожитые годы» не будет. Эта штука не девальвируется. Поэтому-то мне и интересно делать то, что я люблю.

Получается замечательно стройная формула — дать себе ответ, что любишь, и заниматься ровно этим. Проблема в том, что бизнес в своей эволюции часто начинает восприниматься как нечто совершенно самодовлеющее и начисто игнорирующее эту самую любовь. Обратная сторона в том, что если люди, работающие в команде, эту самую любовь не разделяют, то для них очень страшно, неприятно и неприемлемо от нее зависеть.

Получается примерно такая картинка: вот есть лидер, воплощающий собственное видение мира. До тех пор, пока его рациональное понимание выгоды бизнеса совпадает с тем, что он умеет и любит, все хорошо — находятся люди, всё растет и колосится. Но с неизбежностью возникают ситуации, когда он встает перед выбором «что мне важнее — мой бизнес, моя любовь или мои люди?».

Принято выбирать первое. Если происходит такой выбор — то на языке бизнеса это означает: «теперь это зрелый бизнес». Дурью больше не маемся — налаживаем процессы, уменьшаем затраты, меняем кадры с талантливых на предсказуемые. Рубим капусту. Только великого ничего больше не будет. Зато надежно и с точки зрения заработать — наиболее оправданно. (Да, это во мне говорит моя любовь. Мне эта перспектива кажется безрадостной именно потому, что я люблю новое.)

Принято считать, что только незрелые руководители в таком случае выбирают людей. Если это делается в ущерб тактической выгоде, это не слишком страшно — есть бизнес-модели, которые позволяют делать бизнес именно на такой вот позиции. Но вот если лидер наступает на горло собственной песне ради команды, то именно в этом (в отличие от предыдущего примера) случае все становится плохо: он перестает быть лидером.