Действуй как лидер, думай как лидер - страница 13

В чем же было дело? Хотя Джефф по-прежнему добивался неплохих результатов, начальство хотело узнать больше о его способности осуществлять руководство на более высоком уровне. В этом отношении результаты работы Джеффа оставили их в сомнениях.

Было очевидно, во-первых, что у Джеффа не сложились хорошие рабочие отношения с главой отдела продаж и маркетинга. Раджив был единственным человеком, обладающим техническими знаниями, которые требовались для разработки и применения новой цифровой стратегии компании на местном рынке. Джефф был открытым и общительным человеком, но не мог терпеливо вникать во все технические тонкости, связанные с информационными технологиями, которые очень интересовали обладающего аналитическим складом ума индуса. К тому же Джефф и Раджив принадлежали к разным культурам, что еще больше осложняло их общение. Раджив считал, что его главная обязанность – приводить новые маркетинговые технологии в соответствие с бизнес-целями компании, быть связующим звеном в централизованных группах, занимающихся брендированием, подбирать и оценивать поставщиков технологий и помогать создавать новые цифровые бизнес-модели. Джефф хотел, чтобы Раджив посвящал больше времени управлению отношениями с дистрибьюторами группы (а это краеугольный камень стратегии Джеффа), и считал, что Раджив пренебрегает своими обязанностями, связанными с продажами. Каждый разговор между Джеффом и Радживом заходил в тупик. Руководство, обеспокоенное этой ситуацией, пришло к выводу, что Джефф не может одинаково хорошо управлять разными группами сотрудников.

Помимо этого, начальство Джеффа было недовольно тем, что он регулярно игнорирует корпоративные инициативы и не подключает к своей работе функциональные подразделения и подразделения, занимающиеся брендированием. Раньше руководство компании спокойнее относилось к тому, что Джефф предпочитает действовать в одиночку, так как кризисные ситуации, с которыми ему приходилось справляться, требовали быстрых и решительных действий. Теперь же руководство хотело узнать, сможет ли Джефф адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. Индонезийское представительство снова стало прибыльным благодаря проверенному подходу Джеффа. Инициативы, связанные с электронной коммерцией, вынуждали руководителей выполнять обязанности, которые обычно выполнялись специалистами по маркетингу. В качестве примера такой обязанности можно назвать распространение в Интернете информации о бренде. Но Джефф продолжал определять местную стратегию в основном в рамках продаж, не обращая внимания на мнения и приоритеты других руководящих работников компании.

Неудивительно, что руководящие работники в индонезийском представительстве компании не могли в полной мере проявлять свой потенциал. Джефф препятствовал развитию членов своей команды постоянным вмешательством в их работу. Маршалл Голдсмит, тренер по лидерству, описывая в шутливой форме подобный микроменеджмент, говорил, что такие руководители «добавляют слишком много ценности». Джефф с нетерпением ожидал нового назначения, но, к сожалению, он сделал себя таким незаменимым, что никто не был готов работать на его месте. Давайте проанализируем, как Джефф угодил в ловушку компетентности.

Мы получаем удовольствие от того, что мы делаем хорошо, поэтому мы продолжаем делать именно это и совершенствуем свои навыки. Чем дольше мы что-то делаем, тем большими специалистами мы становимся в соответствующей области и тем большее удовольствие получаем от своей деятельности. Такая петля обратной связи мотивирует нас получать еще больше опыта. Испытываемое нами чувство совершенства подобно наркотику. Оно подпитывает и получаемое нами удовольствие, и веру в собственные силы (самоэффективность), а также заставляет думать, что те вещи, которые мы делаем хорошо, – самые ценные и важные и заслуживают то время, которое мы на них тратим. Как сказал мне один необычайно откровенный перспективный менеджер, поступать иначе трудно. «Я раздражаю многих людей тем, что не выказываю сочувствия их приоритетам. Подобные отзывы я получаю все то время, что работаю. Вы занимаетесь чем-то, вам это нравится, и вы считаете это важным. Здесь и возникает проблема. Может создаться впечатление, что вы без должного уважения относитесь к тому, чем занимаются другие. Хочу ли я изменить свое отношение? Стоило бы, но, наверное, я этого так и не сделаю».