Духовное лидерство - страница 8

Тех двоих привели на командный пункт почти в полночь. Один солдат был очень молод, не более двадцати. Он был испуган настолько, что не мог говорить. Второй же оказался капралом, и к тому же весьма разговорчивым парнем. Он выдал информации даже больше, чем было нужно генералу Латифу. Ближе к концу допроса генерал спросил капрала: "Ты выглядишь закаленным солдатом. Как же ты, не имея ранений, позволил взять себя в плен? Не очень-то достойный поступок для солдата." На что капрал с большой готовностью поведал следующую историю:

"Когда контратака началась, наш командир был впереди. Сжимая автомат в руке, он призывал нас смыть с себя позор и отобрать Балди назад. Стараясь нас воодушевить, он кричал довольно громко. Его зычный голос разносился далеко вокруг. Это был великий человек. Мы были решительны и полны энтузиазма выполнить поставленную задачу. Мы продвигались вперед даже тогда, когда ваша артиллерия начала нас обстреливать. А когда ваши войска открыли пулеметный огонь, наш командир мгновенно спрятался за толстым стволом огромной сосны. Находясь в укрытой позиции и размахивая автоматом, он приказывал нам рваться вперед и сокрушить врага. Мы действительно устремились вперед, но вскоре тоже стали искать укрытия за стволами сосен. Мне просто не повезло, так как я не успел скатиться вниз по склону, как это сделали другие, и вернуться на свою базу. Тут-то меня ваш патруль и захватил".

Решительная победа для контратакующих сил лежала готовая прямо на тарелочке, но командир не смог продемонстрировать достойного примера. Плохой ли, хороший ли, но личный пример одинаково заразителен. Именно поэтому столько истины в старинной персидской поговорке:

"Если царь сорвет в общественном саду одно яблочко, то общество выдерет даже корни".

Третий пример на тему делать также взят из военного опыта. В 1971 году индийская армия помогала вооруженным силам Бангладеш отстоять независимость страны от Пакистана. После войны возникли проблемы с высшим офицерским составом 5-го ударного полка гурхских стрелков. Четвертый батальон полка воевал в Бангладеш. После прекращения огня обнаружилось, что за четырнадцать дней боевых действий в батальоне из строя выбыли шестьдесят пять процентов офицеров. Высшие офицеры были озабочены столь высокими потерями. Может быть в батальоне что-то было не в порядке? Если так, то положение следовало выправить как можно скорее. И ни в коем случае в связи с этим не должна была пострадать честь полка. Однако, причины произошедшего вскоре выяснились.

Оказалось, что среди офицеров возникло своеобразное соревнование в храбрости. Все началось с их командира—полковника Хароликара. Где бы ни возникала опасность, он был тут как тут и вел войска в атаку, батальон воевал с большим рвением и даже лихостью. Естественно, его назначали для проведения самых рискованных и опасных операций в ходе войны. Его доставили на вертолетах в тыл пакистанской бригады вблизи Сильхета. Батальон отрезал вражескую бригаду от ее базы в Дакке. Бригада предприняла все возможное, чтобы разгромить гурхов. Но теперь уже все офицеры состязались в храбрости и удерживали врагов в ловушке в течение трех дней и ночей. Отбросить гурхов просто не было никакой возможности. Вражеская бригада отступила. Эта операция открыла прямой путь на Дакку. В результате, война была завершена в течение четырнадцати дней.

Батальон не только заслужил множество наград за храбрость, но явился также инструментом достижения окончательной победы. Все это стало возможным благодаря тому, что их командир увлек за собой войска примером личной смелости и отваги.

ВИДЕТЬ — означает, что лидер должен полностью осознавать реальности той обстановки, в какой работает. Он должен обладать самой полной информацией, касающейся решаемой им задачи. Только тогда он может придти к выводу о том, с чем столкнулся, принять здравое решение и сформулировать реалистичный план действий. Видеть — значит отправиться на место событий и познакомиться с положением дел. "Вы не можете принять решение, находясь в комфортабельном офисе"6.