Эпоха Agile - страница 9
Справедливости ради надо заметить, что руководство видело, с какой гибкостью стали действовать некоторые конкуренты, прежде всего азиатские, например Alibaba и Tencent. Их методы управления и системы данных ориентированы на удовлетворение нужд потребителей, а не на собственные внутренние ограничения. Упомянутые структуры завоевывают новых сторонников всего лишь за пару центов, в то время как затраты на новых клиентов для крупных финансовых игроков типа Barclays гораздо выше. При этом цифровые гиганты Google, Amazon и Apple обрабатывают постоянно растущую долю мировых финансовых транзакций, которые раньше принадлежали банкам. Новые финансовые стартапы стремительно внедряют инновации и вот-вот создадут тот самый оперативный, персонализированный и синхронизированный сервис, которого с нетерпением ожидают клиенты. Несмотря на малый размер, многие из этих стартапов уже оцениваются в миллиард долларов. Группа из тридцати таких новаторов, возникших за последние несколько лет, в сумме превышает рыночную капитализацию Barclays[21].
В 2014 году Barclays начал реагировать на «внешние угрозы». Банк признал, что ему необходимо изменить методы работы, управленческие практики и системы. Он не желал отставать от новых конкурентов. Руководители банка поняли, что смогут добиться успеха, только если, как и Spotify, предложат рынку простой, удобный и персонализированный сервис на должном уровне, иными словами, станут гибкими. В марте 2015 года подразделение по операциям и технологиям Barclays объявило аgile-трансформацию своей ключевой стратегией. Двигателем Agile-преобразований в банке стали уже упомянутые «оазисы» разработки ПО.
Через два года, к марту 2017-го, банк добился удивительных результатов. После объемной программы обучения и коучинга в нем работали уже более тысячи самоорганизующихся Agile-команд – около 15 000 человек. Они были сосредоточены на ключевых сегментах бизнеса (коммерческий и инвестиционный банкинг, счета, аудит и соблюдение законодательных требований) и имели целью максимально быстрое создание ценности для потребителей. Некоторые команды по-прежнему находились на ранних стадиях мастерства Agile-практик. Но значительная их доля уже достигла зрелости и добилась внушительных успехов в повышении эффективности работы Barclays.
Например, Agile-команда по кредитам разработала форму онлайн-заявки на кредит. Она сократила время между «первоначальным запросом» и «ответом Barclays» с 12 дней до 12 минут. Онлайн-решение работает в тысячу раз быстрее, чем трудоемкие бумажные процедуры и личные встречи, предполагающие посещение офиса.
Еще один пример – Agile-программа по сопровождению новых клиентов. Возможно, вы подумаете, что уж кому-кому, а банку уровня Barclays нетрудно завоевывать симпатии физических и юридических лиц, превращая их в клиентов путем открытия счета, выдачи кредита, помощи в инвестировании средств. Но на практике процессы долгое время оставались громоздкими и требовали совершенствования. Несколькими годами ранее руководство поручило группе из ста разработчиков создать улучшенную версию онлайн-сопровождения новых клиентов, однако тем так и не удалось выполнить задачу. Для сравнения: созданная Barclays Agile-команда из шести специалистов разработала надежный инструмент по работе с новыми клиентами всего за шесть месяцев, что привело к сокращению затрат и росту продуктивности.
Agile-трансформация в Barclays является одновременно нисходящей и восходящей. Для внедрения нового метода важны поддержка и вдохновение сверху. (Что немаловажно, они помогают ликвидировать административные препятствия.) В состав Agile-команд входят примерно 15 000 рядовых работников. На уровне сотрудников есть сообщество из Agile-практиков, в котором состоит 2500 человек. Именно его члены в 2014 году разработали предложение о трансформации – «Гибкое предприятие». Благодаря их усилиям Agile не воспринимается как навязанный сверху, и психологический уровень вовлеченности в работу сотрудников разного уровня очень высок.
Несмотря на достигнутые результаты, надо иметь в виду, что аgile-трансформация в Barclays только началась. Банку предстоит проделать большую работу, прежде чем он начнет полностью использовать функции и ноу-хау алгоритмов, призванных помочь принять лучшие финансовые решения миллионам пользователей. Выход на новые рубежи требует глубокого анализа разных ситуаций, контекстов и возможностей, умения оперативно удовлетворять потребности клиентов и в большом масштабе. Лишь спустя годы стабильного следования Agile банк сможет заявить, что ему удалось стать полностью гибким.