HR-брендинг: лучшие практики десятилетия - страница 21
Еще один важный момент – изменение статуса HR-специалистов. Если раньше это была больше техническая должность, где часто сотрудники этого профиля совмещали текущую деятельность с кадровым делопроизводством, то теперь на первое место вышли HR-продажники. В ходе первичных интервью специалисты по подбору персонала должны презентовать компанию кандидату через призму его потребностей.
В качестве примера приведу опыт «Лабораторной службы Хеликс» в подборе кандидатов на позицию «медицинская сестра». В какой-то момент мы столкнулись с тем, что с большим трудом находим младший медицинский персонал для своих диагностических центров. Проведя первичное исследование на рынке труда, мы выяснили, что большая часть выпускниц специализированных колледжей дальше не работает по специальности и приберегает медицинскую квалификацию на предпенсионный период. Престиж этой по-настоящему важной профессии был очень низок.
Чтобы переломить ситуацию, мы начали активную деятельность в социальных сетях. Большое внимание было уделено работе с колледжами, где компания системно занималась популяризацией своего бренда среди студентов. Цель такой политики – поддержать престиж профессии и привлечь выпускников на открытые позиции младшего медицинского персонала.
Топ-5 рекрутинговых инструментов по версии «Лабораторной службы Хеликс»:
1) сайт hh.ru;
2) «Премия HR-бренд»;
3) работа с учебными заведениями;
4) хантинг;
5) социальная сеть «ВКонтакте».
Biglion
Проект «Biglion: City Reboot» (авторы: Екатерина Мещерякова, директор департамента по управлению персоналом, Дмитрий Степанов, руководитель отдела подбора, мотивации и адаптации персонала, Нана Туркия, ведущий менеджер по персоналу)
Отрасль компании: e-commerce/услуги для бизнеса.
Численность сотрудников: 600 человек.
Ситуация в бизнесе: бизнес компании каждый год находится в зоне роста, и 2015 год не стал исключением.
Задачи компании: удержать лидерские позиции на рынке и развивать новые сервисы.
Приоритеты HR: компания поощряет таланты возможностью зарабатывать выше рынка и предоставляет сотрудникам четко выстроенную карьерную лестницу.
Предпосылки
1. Текучесть кадров.
2. Отсутствие понимания реальной ситуации в городе.
3. Медленное развитие профессионализма команды.
Цель: обеспечить в кратчайшие сроки эффективную работу региональных подразделений: сформировать рабочую команду, организовать рестарт филиала.
Целевая аудитория: молодые амбициозные специалисты с минимальным опытом продаж и большим желанием самореализации.
Реализация
Этапы:
1. Выбор городов для рестарта в рамках пилотного проекта (когда-то дававших хороший результат, но по каким-то причинам снизивших показатели). Отобраны Челябинск, Самара, Тольятти, Калининград и Красноярск.
2. Оцифровка портрета кандидата.
3. Привлечение кандидатов.
4. Формирование рабочей группы, целей и задач.
5. Выезд в командировку в города, участвующие в проекте, с целью набора и запуска команды менеджеров. На этом этапе задействованы бизнес-тренер и топ-менеджмент регионального направления – люди, обладающие высочайшими компетенциями в формировании сильной команды.
6. Групповые, а затем и точечные собеседования с кандидатами, которые обеспечивает команда HR-подбора из Москвы. Данная схема позволяет сразу формировать сильную команду с минимальным оттоком, так как набор ведет прямой заказчик.
7. Обучение и аттестация стажеров как дополнительный фильтр отбора. Менеджер попадает в команду только после того, как пройдет обучение (три дня – информация о компании, продукте, специфике переговорного процесса) и аттестацию (мини-экзамен по результатам обучения). Организуются выезд бизнес-тренера и руководителя с менеджерами, совместные встречи с партнерами. По результатам встречи менеджер получает обратную связь от руководителя. Такой подход позволяет ему понять, его ли эта работа, справится ли он с обязанностями, и снижает вероятность попадания в команду случайных людей.
8. Аудит работы руководителя. После того как команда менеджеров набрана, руководитель организует их работу, проводит собрания для постановки задач, индивидуальные встречи для контроля за их выполнением. Далее он получает обратную связь от бизнес-тренера и топ-менеджеров компании по проведенным мероприятиям.