IBM. Падение и возрождение великой компании - страница 25
. К 1960-м стало более обычным обращаться друг к другу по имени. «Мистер Уотсон» носил крахмальные воротнички, и его сын вспоминал, что отец каждое утро выходил из своей спальни, одетый в костюм, белую рубашку и галстук, даже просто собираясь завтракать[50]. Старик запретил употребление алкоголя на территории IBM и при контактах с клиентами; это правило оставалось политикой компании до конца 1980-х.
Брайсон Г. Эйнсли (р. 1928), один из айбиэмовцев, который работал с сотрудниками из личного окружения Уотсона-старшего в 1950-е, отмечал, что Уотсон критически относился ко всем, кто использовал слово «маленький», говоря о стратегии или действиях; он хотел «большого». Эйнсли вспоминал, что Уотсон говорил просто и никогда не использовал длинных слов; тексты его речей подтверждают это наблюдение. Уотсон был автократ, уверенный в себе и щепетильный. Он мог быть резким и требовательным, но всегда оставался оптимистом. Его портреты висели на стенах офисов, залов заседаний и фойе в зданиях IBM по всему миру. Если Уотсон узнавал о том, что у кого-то из сотрудников случилось несчастье, то реагировал мгновенно, предоставляя помощь, передавая продуманную записку или цветы. Для IBM во главе угла стояли замечательные люди, должным образом обученные как члены «семьи IBM» и четко понимающие, что от каждого из них многого ожидают.
В NCR Уотсон узнал, насколько важно четко определять цель. В NCR он видел эффективность частых обсуждений целей и задач, а также использования специфических числовых показателей продуктивности – например, введения квот (целевых значений) по продажам и измерения продуктивности путем сопоставления достигнутых результатов с этими квотами. Он перенес эти методы в IBM, сделав их центральными в ее культуре. Сотрудникам казалось, что измерялось решительно «все»: целевые значения сравнивались с результатами, полученными при продажах, расходовании средств и производстве машин. Этот аспект будет более подробно рассмотрен позже.
У Уотсона были и собственные идеи. Наиболее важная состояла в его отношении к неудачам, к которым он обычно относился терпимо, если из полученного опыта можно было извлечь уроки и применить их на пользу делу. В отличие от Паттерсона, Уотсон избегал увольнять людей, совершивших ошибки, хотя нередко отправлял неудачников на «штрафную скамью». Такой человек либо вообще не получал повышения, либо оно откладывалось. По свидетельству Эйнсли, Уотсон говорил, что своим успехом IBM обязана людям, а не какой-то удачной бизнес-стратегии. Он слышал, как Уотсон часто говорил, что «все зависит от людей», «целей добиваются люди», а на совещаниях и в своих обращениях внушал людям, что именно «от них все зависит»[51].
Истории о том, как Уотсон относился к неудачам и как с ними справлялся, ходили в компании десятки лет. Среди них были рассказы о том, что он не уволил кого-то за потерю крупной части бизнеса, потому что этот человек и сама IBM получили урок, ценность которого была равна объему дохода, упущенного из-за совершенной ошибки. Почему бы не воспользоваться преимуществами горького опыта, полученного каким-то бедолагой-продавцом? Точно в хоккее, все сотрудники могли видеть игрока на штрафной скамье. Молодой руководитель, продвигающийся по карьерной лестнице в организации, внезапно мог оказаться в ситуации, когда его снимали с должности и ставили на второстепенную или несколько менее привлекательную позицию, информацию о перемещении вывешивали на новостных стендах, а через полгода-год назначали на более приемлемую должность и снова вывешивали соответствующую информацию на стендах, давая понять, что он снова может играть. Эта практика продолжалась до 1990-х. Паттерсон, напротив, был просто жесток. Он был известен тем, что, не сообщив менеджеру о том, что тот уволен, приказывал убрать все вещи из его кабинета и повесить табличку с новым именем на дверь. Однажды один из уволенных менеджеров обнаружил, что его рабочий стол полыхает на лужайке перед зданием штаб-квартиры компании. Такое было совсем не в стиле Уотсона.
Согласно корпоративной мифологии IBM, Уотсон создал компанию, будучи блестящим молодым специалистом по продажам, пришедшим из NCR в 1914 году. Уотсон не создавал компанию – скорее он вылепил ее из трех объединенных фирм. Его влияние в компании было настолько велико, что почти полвека десятки тысяч айбиэмовцев мало что знали о происхождении компании, за исключением истории о том, что Уотсон в одиночку превратил в IBM три фирмы, составлявшие C-T-R. Они ничего не слышали не только о том, что ему и узкому кругу его приближенных, в который входили тщательно подобранные руководители, потребовалось почти два десятка лет, чтобы это сделать, но и о том, что он едва не потерпел поражение.