Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью - страница 24

Как этого добиться? Только с помощью постоянной пропаганды, тренингов, повышения квалификации (это нехорошее, старое слово – «пропаганда»… Ну давайте заменим его на «сконцентрированный на проблемах качества внутренний PR»…).

3. Изменение отношения к контролю

«Исключите потребность в массовом (отбраковочном) контроле как способе достижения приемлемого уровня качества. Для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле и нет зависимости качества от него. Достигайте высокого результата путем встраивания качества в продукцию и процессы, сделав качество неотъемлемой их характеристикой. Требуйте статистического подтверждения «встроенного» качества, работайте с надежными поставщиками.»

Собственно говоря, новое мышление по поводу качества начинается именно с этого принципа. К сожалению, в сознании многих российских руководителей слова «качество» и «контроль» сосуществуют примерно так же, как слова «сосиски» и «горчица» – одно без другого как-то не хочется употреблять. И это касается не только производственного процесса, но и бизнес-процессов.

Многие сталкивались с ситуацией, когда руководитель говорит примерно так: «Нужно повысить качество управленческих документов. Поэтому они теперь будут отправляться на обязательное согласование, и без виз согласования мною приниматься не будут».

Что такое согласование? Правильно, контрольная операция (по крайней мере, и контрольная операция тоже). Повышается ли качество документов? Обычно нет, а вот время их создания увеличивается резко – в основном за счет пересогласования изменений в документе.

Ну а как правильно? Нужно встроить качество в процесс. Ну, например, все участники создают документ в рамках групповой работы и ставят коллективную визу разработчика документа прямо на том же заседании группы. Можем вас уверить: время создания документа по сравнению с обычным процессом сократится в разы.

4. Изменение стратегии

«Не стройте стратегию на основе низких отпускных и закупочных цен. Исключите практику закупок на основе низких цен. Такая «экономия» обернется лишними затратами в вашем производстве при проверках и доработках комплектующих и сырья. Еще хуже, если дефекты дешевых вещей проявятся у потребителя. Будьте уверены: пострадав, он заставит страдать и вас. Вместо этого сокращайте совокупные затраты.»

«Ну вот, – скажет читатель, – а как же типовая стратегия ценовой конкуренции (например, при выходе на новый рынок)? Она не раз доказала свою эффективность». И будет совершенно прав. Как стратегия на относительно краткосрочный период (1,5–3 года), стратегия демпинговых цен вполне может сработать.

Деминг говорит здесь о другом – о долгосрочной стратегии (5–8 лет), о том, что потребитель будет ждать от компании постоянного повышения качества. Только тогда он будет доволен (вспомните логику качества) и может отказаться через некоторое время покупать дешевый, но относительно низкокачественный продукт (подробнее см. гл. 4). Он говорит о том, что дешевые контрактные цены не означают, что мы сэкономим, мы можем как раз потратить совсем немало.

Ключевые слова в подходе Деминга – «совокупные затраты». Совокупные затраты при закупке промышленной продукции складываются:

• из контрактной цены;

• затрат на входной контроль и испытания закупленной продукции (перед применением и/или монтажом);

• затрат на исправление дефектов, включая затраты на рекламации, в том числе упущенную выгоду за время замены дефектной продукции;

• рисков, в том числе юридических, связанных с персоналом.

Минимум совокупных затрат часто достигается не при минимальной контрактной цене, а при минимальных затратах на исправление дефектов и минимальных рисках. И этот очевидный, но внешне невероятный факт компании в промышленно развитых странах осознали давно – в начале 70-х гг. прошлого века. А сейчас в промышленно развитых странах это уже не факт, а часть корпоративной культуры, т. е. всеми и всегда выполняемая банальность, о которой даже не принято говорить.

Поэтому современная компания перед заключением контракта всегда оценивает соотношение контрактной цены и предполагаемых совокупных затрат и, исходя из этого соотношения, делит поставщиков на группы