Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - страница 6

Так же и акционеры должны небольшое количество своего внимания уделять вопросам поддержания мотивации в топ-менеджерах. Без этого нарушается «человеческая» связь в организации, начинаются интриги и внутренние противостояния.

Кстати, представленная таблица распределения внимания менеджмента хорошо объясняет тезис о том, что руководители высшего звена не должны заниматься микро-менеджментом. Пытаясь распределить свое внимание на все уровни решений, такие руководители теряют эффективность. Ведь нельзя одновременно заниматься всеми вопросами управления. И когда собственник компании решает, какие меры принять к сотруднику, нарушившему правила, он не может одновременно изучать рынки и продумывать стратегию компании. Так же, как, занимаясь «ручной» координацией людей и процессов, руководитель высшего звена вынужден оставить системные решения за кадром. Что, опять же, сказывается на деятельности компании и ее конкурентоспособности не лучшим образом.

В реальности все происходит иначе, чем в идеальной картине.

Обычно руководителей выбирают из наиболее ответственных и инициативных сотрудников. И, когда такой человек получает назначение на должность руководителя начального звена, он, особенно в первое время, вместо того чтобы осваивать инструменты руководства людьми, старается любыми силами достичь результатов. Самый очевидный путь – сделать это самому. Не зря же одно из любимых выражений руководителей – «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, – сделай это сам». Это приводит к тому, что младшие руководители становятся хорошими экспертами – специалистами в своем деле, но отнюдь не в управлении. Ведь их внимание направлено не на людей, которыми они руководят, а на решение рутинных рабочих задач, которые подчиненные не успевают сделать вовремя или не могут выполнить достаточно качественно.

Из тех, кто «выплыл», то есть сумел сориентироваться в руководстве небольшим коллективом, назначают менеджеров среднего звена. Начальников над начальниками. Именно они, по идее, должны заниматься координацией взаимодействия и направлять на это бо́льшую часть своего внимания. Однако, только оказавшись на этом уровне, люди всерьез задумываются о том, чтобы научиться руководить людьми. Это неправильно, но логично. Ведь начальник, в подчинении которого находится несколько подразделений, физически не может успеть выполнить работу за всех подчиненных.

Соответственно, о координации менеджеры задумываются только тогда, когда они достигли высших позиций. Именно к ним приходят руководители подразделений решать конфликтные вопросы, бо́льшую часть которых, кстати, порождают причины не системные, а эмоциональные. Поэтому внимание исполнительного топ-менеджмента отвлекается от решения системных задач на «тушение пожаров» – решение сиюминутных вопросов взаимодействия. Времени же на системные преобразования остается немного.

Стратегические менеджеры также грешат тем, что занимаются не своим делом. Особенно в средних компаниях. Нередко можно увидеть хозяина торговой сети, дающего указания в магазине о том, как расставить товар, или владельца строительной компании, решающего вопрос остекления квартир в строящемся доме.

Такое «ручное» управление сильно замедляет развитие любого бизнеса, поскольку управленцы совершенно неэффективно тратят свое внимание, мышление и полномочия.

Конечно, посмотрев на таблицу распределения внимания, вы можете вполне справедливо заметить, что такое распределение внимания менеджеров возможно только в крупных компаниях, где достаточно ресурсов и определены уровни управления. Но как быть руководителям средних и тем более малых компаний, в которых владельцу приходится и стратегией заниматься, и вопросы ресурсов решать, а иногда и делать работу исполнителя?

Вариант только один. Сформировать соответствующие модели мышления, меняя которые, вы сможете быть эффективны в разных областях.

Сложнее всего в использовании такого подхода научиться переключаться между различными способами принятия решений. Это требует высокой дисциплины и специальных инструментов создания моделей мышления. Об этом и поговорим дальше.