Квинтэссенция, или Менеджмент для менеджеров - страница 14

• «Звезды» — это компании, которые занимают большую долю рынка и развивают производство высокими темпами. Эти компании возникают на стадии развертывания жизненного цикла продукта, когда объем продаж высок, но и денежные затраты, связанные с развитием производства продукции также высоки. Но по мере достижения стадии зрелости и снижения уровня продаж «звездные» изделия постепенно превращаются в изделия «денежных коров».

• «Знаки вопроса» или «трудные дети» означают небольшую долю рынка, высокий рост производства. В такой ситуации компании надо попытаться расширить свою долю на рынке или распродать продукцию.

• «Собачий товар» означает небольшую долю рынка, низкий рост производства. В такой ситуации — быстрее распродавайте!

Еще одним фактором стратегии в отношении продукции являются комбинации продукции и рынка. В матрице Игоря Ансоффа представлены такие варианты (см. рис. 3.4).

Инновации чрезвычайно важны, но они всегда связаны с риском. Один из основных управленческих принципов, предложенных Ричардом Брэнсоном, — «уменьшение риска снижения цены». Делайте смелые стратегические шаги, но сведите к минимуму потери, если хотите избежать краха. В частности, не расширяйтесь слишком быстро и не создавайте проблем с наличностью, как это случилось с сэром Фредди Лейкером. В такой ситуации можно подумать и о создании совместных предприятий (или стратегических альянсов) с конкурентом (или с конкурентами) для партнерского использования ресурсов и ноу-хау.

Диверсификация — это действительно одна из самых рискованных стратегий. Том Питерс и Роберт Ватерман предложили, чтобы компании «придерживались своих планов» и действовали в освоенных сферах. Однако, если в этих сферах наблюдается спад, возможно, придется пойти на диверсификацию. Исследования показывают, что стоит входить только в то дело, где вы сможете успешно применить свои навыки управления.

Важная с точки зрения стратегии проблема — достижение баланса между централизацией и децентрализацией. Питерс и Ватерман назвали это «одновременным наличием свободы и жесткой дисциплины». Это означает централизованный (чтобы быть постоянным) контроль за качеством услуг и за ценами, но при этом всем сотрудникам компании необходимо предоставить право самостоятельно принимать решения, влияющие на процесс работы, и возлагать на сотрудников ответственность за подобные решения. Предоставление больших полномочий означает: идеи, необходимые для выработки стратегий успеха, с равной вероятностью могут возникнуть как у рядовых сотрудников, так и у руководителей организации.

Для оценки выбранной вами стратегии используются три критерия.

• Приемлемость — удовлетворяет ли стратегия ваши заинтересованные группы?

• Пригодность — соответствует ли стратегия проведенному вами анализу достоинств, недостатков, возможностей и угроз — то есть используются ли в стратегии сильные стороны (основные способности) компании и внешние возможности? Удается ли устранять имеющиеся в вашей деятельности слабые моменты и угрозы извне, например, со стороны конкурентов?

• Выполнимость — обладаете ли вы ресурсами (особенно знаниями и людьми) для успешной реализации избранной стратегии?

1. Не забывайте о заинтересованных группах, особенно о своих клиентах, работниках и поставщиках.

2. Не навязывайте людям неприемлемых или непонятных стратегий.

3. Не делайте ничего, не имея союзников.

4. Не пишите бизнес-план, чтобы потом держать его в шкафу.

5. Не думайте, что стратегический менеджемент сводится к одному лишь проталкиванию бюрократических бумаг. Это очень увлекательное занятие!

6. Не пренебрегайте интуицией.

7. Не увлекайтесь чрезмерно методами стратегического управления. Задавайте себе вопрос о том, ради чего вы используете эти мудрые методы.

8. Не предпринимайте никаких шагов, не выяснив, чем занимаются ваши конкуренты.

9. Не пренебрегайте своими основными способностями.

10. Не проявляйте излишней консервативности.