Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей - страница 19

быть устойчивым к возможности замещения новыми товарами, услугами или технологиями. Ранее я упоминал Filofax. Его ключевым ресурсом был оригинальный дизайн ежедневника, в котором владелец мог хранить важнейшую деловую и личную информацию. Однако в 1990-х стали появляться электронные ежедневники. Поначалу они были довольно громоздки и неудобны в использовании и почти не влияли на продажи Filofax, но мы понимали, что они постепенно начнут доминировать на рынке ежедневников. Нам повезло: мы успешно продали Filofax до того, как это произошло и всем стало ясно, что ее ключевой ресурс перестал быть таковым;

безусловно превосходить сравнимые ресурсы конкурентов. Например, ключевым ресурсом Coca-Cola является вовсе не ее рецепт, а бренд, глубоко укоренившийся в психологии американского и мирового потребителя в основном просто потому, что это была первая кола на массовом рынке. Слепые тесты показывают, что потребителям обычно больше нравится вкус пепси, но при этом Coca-Cola с большим отрывом опережает Pepsico почти на всех рынках, используя всепобеждающую мощь своего бренда.

Проверив ресурсы своей компании на строгое соответствие этим критериям, вы, скорее всего, убедитесь в том, что только один или два из них являются ключевыми. Определив, что они собой представляют, вы сможете сосредоточить все силы на их укреплении и развитии. В результате компания сможет намного сильнее влиять на окружающий мир.

Успешный пытливый менеджер должен скрупулезно изучать не только свою компанию и ее продукцию. Несколько вопросов, приведенных ниже, помогут раскрыть лучшие стороны и вам лично.

Какая единственная яркая идея придаст ускорение компании… и моей карьере?

Изучив все возможные варианты, выберите один, у которого есть наилучшие шансы на то, чтобы оказать максимальное воздействие.

Опыт моего друга Джейми Рива – прекрасная иллюстрация успешности такого метода. Когда ему было 32, он работал младшим менеджером на Би-би-си и начал задумываться о своей жизни:

К лету 1996 г. я провел уже 18 месяцев в Департаменте стратегии Би-би-си и просто умирал от скуки. Стратегия радиовещания и телевидения не казалась мне очень интересной – все сводилось к бесконечным обсуждениям мелких изменений в сетках вещания, которые могли бы слегка расширить аудиторию. Я решил взять паузу и слетал в Нью-Йорк к своему другу Марку Дэвису, хозяину журнала наподобие Time Out, в котором публиковались программы и репертуар всякого рода зрелищ. Но не так давно он обратил внимание на то, что может размещать информацию в зарождавшемся тогда Интернете. Возможность предоставить публичный доступ к своей базе данных в Сети привела его в восторг. Он не пытался на этом заработать, ему просто нравилось собирать информацию и делиться ею с людьми. Он не получил ни цента дохода от этого мероприятия. (Вообще-то через год он продал этот бизнес за 8 млн долларов, но это уже другая история!)

В Сохо таких бизнесов во главе с толковыми, но полностью расслабленными чуваками была уйма. Царила атмосфера больших изменений. А я напяливал костюм и отсиживал часы за рабочим столом в унылом офисе. У Марка костюма не было. Его рабочий стол представлял собой старую дверь, покоившуюся на козлах, а офис находился в потрепанном, но стильном лофте, где размещались еще три небольшие конторы. Я чувствовал себя как селянин XVIII века, впервые увидевший ткацкую фабрику. Как пел Боб Дилан, что-то происходило, даже если я об этом и не имел представления.

Я вернулся в радостном возбуждении, лихорадочно размышляя на тему изменений, которые Интернет может произвести в лондонской жизни, и как я смогу в этом участвовать. Я понял: из Би-би-си пора валить. А затем произошло нечто, что часто случается, когда вы одержимы какой-то идеей.

Кто может поддержать вашу идею?

Когда вы определились со своей единственной великой идеей, не бойтесь высказывать ее вслух. Вполне вероятно, что кто-то в вашей организации, а может, даже те, кто находится на самом ее верху, заинтересуются вашими словами – как в этом убедился Джейми на своем опыте: