Менеджер Мафии. Руководство для корпоративного Макиавелли - страница 12

Итак, задачи расписаны.

Затем в правой колонке укажите исполнителей этих задач.

Делегирование выполнено.

После этого еще раз пересмотрите обе колонки, если необходимо, внесите коррективы, изменив приоритетность задач и их исполнителей.

Продолжайте до тех пор, пока не закончатся идеи на предмет того, что еще можно переставить или добавить.

Итак, вы определились с задачами, которые поставили перед собой и перед другими, и с приоритетами. Завтра вы вычеркнете из списка все то, что уже сделаете, и составите новый план из двух колонок, а старый уничтожите. Это и есть эффективное управление временем. А также искусство делегирования.

• Составьте аналогичный план на неделю и еще один для долгосрочных целей, по необходимости внося в них коррективы. Начать можете уже сегодня, чтобы завтра не жалеть об упущенных возможностях.

• Помните о том, что говорилось выше: планирование и распределение времени – это не то, что делается раз и навсегда, а процесс, постоянно регулируемый с учетом событий, которые невозможно предсказать заранее.

Проявляйте гибкость. Американские мафиозо первой волны (Усатые Питы, как их называли) хорошо знали, как важно быть гибкими, – знали до поры до времени, пока не погрязли в самодовольстве и не пустили все на самотек. Мораль сей истории в том, что Усатые Питы давно мертвы и канули в Лету.

• Чтобы распределять время и составлять планы, вы должны знать качественные и количественные аспекты своих целей. Предположим, вы ставите перед собой грандиозную стратегическую цель – отойти от дел в сорок лет с миллионом долларов. После этого вы должны оценить препятствия и возможности, выработать стратегию и тактику с учетом имеющихся ресурсов и возможных рисков. Потом вы составляете план действий: кто и что делает, в какой последовательности, где, как и почему. Этот план представляет собой комплекс задач, для которых установлены определенные сроки.

• После этого вы, как уже говорилось выше, поручаете выполнение поставленных задач определенным людям.

Теперь давайте предположим, что вы должны ежедневно приходить на работу в девять и уходить в пять. В этой ситуации искусство управления временем заключается в том, чтобы не превратить свой кабинет в проходной двор и разрешать входить к вам только тем, кого вы хотите видеть, и тогда, когда вы хотите.

• Охранять вход должен ваш секретарь. Если кто-то сумеет прорваться через этот кордон и без приглашения просунет голову в дверь, спрашивая: «Вы заняты?», отвечайте угрожающим тоном: «Да, занят!»

• Когда вы принимаете в своем кабинете сотрудника, у которого много идей или который любит поболтать (или и то и другое), а вы уже узнали все, что хотели, подтяните к себе стопку документов, склонитесь над ними и скажите: «Что ж, спасибо большое. Мне надо поработать». Разговор окончен.

• Если вы не относитесь к людям, которые любят отвечать на телефонные звонки, вручите своему секретарю короткий список тех, с кем вас можно соединять немедленно, а от остальных поручите просто принимать сообщения.

Примерно в одно и то же время каждого дня перезванивайте тем, кому сочтете нужным. Те же, кому вы не перезвонили, но кому вы действительно нужны, позвонят еще раз.

• Если вы кому-то звоните и поток слов с другого конца линии никак не заканчивается, просто повесьте трубку и набирайте следующий номер. Мало кому придет в голову, что вы бросили трубку сознательно; спасая свою гордость, они предпочтут обвинить в случившемся телефонную компанию. Если недавно вы уже применяли подобную тактику в отношении этого собеседника, попробуйте просто молчать. Не реагируйте, словно вас нет. Лишенный поддержки, собеседник скоро сам закончит свой монолог, нервно бросив трубку. Если же человек, которому вы звоните, очень важен для вас, но вы хотите закончить разговор, скажите ему, что у вас вот-вот начнется важное совещание.

Тем не менее закрытая дверь не должна вам мешать время от времени выходить из своего кабинета, чтобы подбодрить сотрудников, проверить, кто чем занимается, что уже сделано или почему – черт возьми! – не сделано.