Менеджмент. Природа и структура организаций - страница 5

Диссертация о планировании у меня не получалась, так как я не мог найти компанию, которая согласилась бы опробовать мои идеи на практике (впрочем, я и не так уж тщательно ее искал). И тут я посетил конференцию в MIT, на которой масса выдающихся людей обсуждала перспективы влияния компьютеризации на работу менеджера. Однако эти обсуждения ни к чему не привели: день за днем участники конференции переливали из пустого в порожнее, сойдясь только на том, что компьютеризация деятельности менеджера обязательно должна учитывать, что эта деятельность является «непрограммируемой» (что бы это ни значило). Меня поразило, что у этих специалистов не было общей теоретической основы для понимания работы менеджера. И дело было не в том, что им не хватало внутренних знаний – все они работали в непосредственном контакте с менеджерами, некоторые сами занимали руководящие посты. У них не было именно концептуальной основы для рассмотрения вопроса.

Из той конференции я вынес для себя две вещи. Во-первых, что эксплицитное и имплицитное знание не совпадают, хотя оба имеют огромное значение для управления организацией. Во-вторых, что назрела острая необходимость хоть кому-то внимательно присмотреться к реальной работе менеджеров и что даже в MIT актуальность темы диссертации важнее, чем элегантность методологии.

Так я приступил к своему первому исследованию «природы работы менеджера» (такое название получила книга, написанная затем на основе диссертации). Возможности работать с Джеймсом Уэббом уже не было, и предметами моего исследования стали пять топ-менеджеров из разных организаций: крупной консультационной компании, известной клинической больницы, образовательного центра, хай-тек-фирмы и производителя потребительских товаров. С помощью таймера – почти как когда-то Фредерик Тейлор с заводскими рабочими – я в течение одной напряженной недели наблюдал за их деятельностью. Неделя – это немного, но меня больше интересовали темп и природа работы менеджеров, чем долгосрочное развитие и решение вопросов. Диссертацию я завершил в 1968 году, книгу написал в 1973, а еще два года спустя журнал «Harward Business Review» напечатал статью, которая с небольшими изменениями приводится здесь.

По направлению и тону, а также отчасти по центральному содержанию эта статья задала направление моим последующим работам. Статья 1976 года в New York Times[3] назвала это описание управленческой работы «рассчитанным хаосом» и «контролируемым беспорядком». Там же впервые была употреблена фраза, которой я предпочитаю характеризовать большинство своих публикаций, – «торжество интуиции».

Спросите любого менеджера, в чем состоят его обязанности. Скорее всего, вы услышите, что он планирует, организует, координирует, контролирует. Потом посмотрите, что он делает. Не удивляйтесь, если это окажется никак не связано с четырьмя вышеприведенными словами.

Когда руководителю сообщают, что на одном из заводов случился пожар, и он советует звонящему выяснить, можно ли временно обеспечить поставки клиентам через иностранный филиал, – это планирование, организация, координация или контроль? А когда начальник вручает сотруднику, уходящему на пенсию, золотые часы? А когда участвует в отраслевой конференции? А когда, вернувшись с этой конференции, рассказывает одному из сотрудников, какую интересную идею для новинки там почерпнул?

Очевидно, что эти четыре термина, прописавшиеся в словаре менеджмента с 1916 года, когда их впервые употребил в своем исследовании Анри Файоль, мало говорят о том, что в реальности делает менеджер. Они в лучшем случае лишь указывают на самые общие цели, которые он преследует в своей работе.

Моя задача проста: помочь читателю отойти от терминологии столетней давности и представить более ясное и, на мой взгляд, более практичное описание менеджмента, основанное на результатах моих наблюдений за повседневной работой пяти руководителей высшего звена. Насколько разнообразна эта повседневная деятельность, подтверждают и другие исследования.

Некоторые из исследований предполагали постоянное наблюдение (можно даже сказать, «слежку») за деятельностью менеджера, другие – ведение подробных рабочих дневников, а некоторые – также и анализ официальной документации. Субъектами исследования выступили самые разные руководители из США, Канады, Швеции и Великобритании: бригадиры, управляющие фабриками, HR-менеджеры, начальники отделов прямых продаж, заведующие больницами, президенты компаний, государственные деятели и даже предводители уличных банд.