Нокиа. Стратегии выживания - страница 2

Генеральный директор Тимо Ритакаллио и профессор Тимо О. Вуори, авторы «Жизненной стратегии» (Elävä strategia)

Идея написать эту книгу появилась после многочисленных пересказов истории преображения «Нокии» как в Финляндии, так и за рубежом. Мой рассказ находил отклик у любой аудитории: от академических сообществ, заинтересованных в столь любопытном материале для исследований, до журналистов, падких на все важное и интересное, а также нынешних и бывших сотрудников компании, генеральных директоров и председателей правлений – очень и очень многим были интересны наши уроки. И практически на каждой лекции хотя бы один из слушателей говорил что-то вроде: «Вам следует написать об этом книгу».

Для меня главной причиной взяться за перо было то, что история «Нокии» заслуживает быть рассказанной. Мне до сих пор больно слышать от кого-то: «Ого, „Нокия“ все еще на плаву? А я-то думал, „Майкрософт“ вас давно слопал!»

Кроме того, за эти годы я многому научился и надеюсь, что могу поделиться полученными уроками.

Учеба всегда ассоциируется с предельной откровенностью, а это подчас бывает болезненно. Корпоративная культурная традиция противоположна традиции науки: здесь принято плохие новости замалчивать, деструктивное поведение руководителей терпеть, а попытки экспериментировать и вовсе отвергать из опасения провалов и неудач.

Было нелегко сознаваться в том, что «Нокия» грешила многими из этих пунктов. И прежде всего мне лично было бы легче умолчать о каких-то вещах. Однако это именно тот покров, который должен быть сорван. Мы не сможем учиться на своем прошлом, если не будем честными. И уж тем более не сможем помочь другим избежать наших ошибок без откровенного рассказа о собственном опыте. И конечно, нам никогда не удастся построить надежную культуру соревнования и постоянного обновления без умения критически взглянуть на самих себя. Наконец, последнее в списке, но не последнее по значимости: нам не составить полную историю корпорации, целенаправленно замалчивая ключевые события и факты.

Мне постоянно приходилось поддерживать хрупкое равновесие между объективностью повествования и минимальным количеством ссылок на личности, ответственные за недостатки нашей корпоративной культуры и принятые решения. Если я при этом уязвил чьи-то чувства, приношу свои извинения. Хотя я отдаю себе отчет, что ряд описываемых мной событий может болезненно восприниматься их участниками, у меня никогда не было цели кого-то оскорбить.

Однако, если благодаря опыту, которым я делюсь на страницах этой книги, удастся спасти даже одну компанию, – дело того стоит. Если крупные корпорации станут в итоге более предприимчивыми, это значит, что моя мечта осуществилась. И если небольшие начинающие компании научатся систематически создавать свою дорожную карту, следовательно, эта книга все же что-то изменила к лучшему.

Написанное мною базируется исключительно на личном опыте. Я беру на себя полную ответственность за содержание, и изложенные здесь мнения мои собственные. Несмотря на самоотверженный труд десятков людей, занимавшихся проверкой использованных мною фактов, – всем вам огромное спасибо – я тем не менее понимаю, что могли вкрасться маленькие (по крайней мере, я надеюсь, что маленькие) ошибки.

Прежде чем я попытаюсь воздать должное тем, кто взял на себя самый тяжелый труд, я считаю необходимым сделать предварительное грамматическое замечание, как ни странно базирующееся на моей личной философии бизнеса. В первой редакции книги, упоминая компанию, я использовал то местоимение «она» («компания»), то «они». Такой очевидный разнобой может вызвать недоумение у читателей. Когда мне на него указал редактор, я понял, что использовал «она» в отношении незнакомых мне компаний и «они» в отношении тех, чью команду менеджеров я хорошо знал лично.

Причина моей любви к бизнесу – то, что он прежде всего является взаимоотношениями между людьми. Бизнес делают не компании, бизнес делают люди (возможно, искусственный интеллект становится исключением из этого правила, но об этом позже).