Новая история стран Европы и Америки XVI-XIX вв. Часть 3: учебник для вузов - страница 6

• соблюдение этики менеджмента;

• связи с партнерами – капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;

• отношения с другими организациями – выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.

Опыт процветающих транснациональных корпораций свидетельствует, что миссия предприятия, его основной замысел, имеет большее значение, чем технология, финансы и организационная структура. Таким образом, политика предпринимательства в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия. Она определяет: область деятельности, отвечающую запросам потребителей и рынкам сбыта продукции, технологию изготовления, стратегию и тактику финансовой деятельности предприятия, осуществление инноваций и др.

Основополагающие моменты предпринимательской стратегии отражают этику менеджмента фирмы, которой придается большое значение при определении рейтинга фирмы.

В соответствии с этической направленностью менеджмента организации различают следующие стратегии:

• ориентированную на акционеров – максимальный учет интересов всех акционеров;

• привилегированную – учитывающую в основном интересы менеджеров и менеджмента;

• ограничительную, где преобладает максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;

• социально гармоничную – устремленную прежде всего на обеспечение социальной гармонии в трудовом коллективе;

• жесткую – исходящую из ошибочного целеполагания, ведущего к конфликтам среди менеджеров и изменению целевых установок акционеров;

• персонифицированную – создающую условия для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов корпорации.

Подобные этические принципы находят отражение главным образом в менеджменте США и Японии. Вместе с тем они завоевывают все большую популярность

и в Европе, прежде всего в управлении крупными фирмами. Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента той или иной компании в соответствии с так называемой концепцией 7С (структура компании, стратегия, система управления, стиль деятельности, сноровка (мастерство), состав кадров, стратегические цели).

Так, например, для установления стратегических целей, собственников предприятия, его менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и других заинтересованных потребителей (инвесторов) необходимо учитывать наряду с миссией фирмы еще и влияние внешней среды. При этом весьма важной становится информация о внутренней и внешней среде, ожидаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки.

Правильное определение и структуризация целей предприятия является предпосылкой успешной разработки стратегии на любом уровне иерархии управления. Это позволяет сопоставить целям адекватные пути и средства их реализации. Обычно в качестве цели определяют:

• конкуренцию и участие в рынке;

• рост прибыли;

• предложение продукции потребителям и целевые рынки;

• маркетинг и сбыт;

• производство и труд;

• распределение доходов;

• исследования и разработки;

• результаты производства;

• финансы и контроль.

Так, например, для транснациональных компаний, характеризующихся распределенной организационной и производственной структурой, уровень и технология менеджмента во многом зависят от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля:

• жесткий финансовый;

• жесткий стратегический;

• гибкий стратегический.

Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого управленческого воздействия. Например, для холдингов подходит гибкий стратегический стиль, характеризующийся концентрацией планового руководства на уровне холдинга, что четко проявляется в стратегическом планировании.

Весьма важным элементом общего менеджмента в настоящее время становится проблема получения качественной информации для управления и принятия оптимальных решений. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных промышленным шпионажем, на долю сведений о создании новых изделий – 33, информации о методах производства – 6, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний – 5% [12].