Опыт «социального экстремиста» - страница 14

Когда я услышала о подмосковном совхозе, первой моей реакцией было удивление – какой совхоз, когда Советский Союз уже 25 лет как развалился! На самом деле это предприятие с историей, редкой для нашей страны: совхоз имени Ленина был создан еще в 1918 году, он пережил распад СССР и существует до сих пор.

Конечно, перспективы у него при смене строя не было никакой, и, если бы в 1995 году группа сотрудников не взяла инициативу в свои руки, совхоз бы развалился. Среди тех, кто взялся поднимать предприятие, был Павел Николаевич Грудинин – он поднимал его из руин и поставил хозяйство на новые рельсы. Ощущение, что здесь удалось построить социалистический рай, меня не покидало все время пребывания в этом подмосковном совхозе.

– Павел Николаевич, с совхозом имени Ленина связана вся ваша жизнь: вы в 12 лет пришли сюда грузчиком работать, если я ничего не путаю.

– Да, и мои родители здесь работали.

– Потом в 1995 году стали директором и это обанкротившееся предприятие подняли на достаточно высокий уровень. В тот момент, когда вы из наемного сотрудника стали директором, сложно было? Страшно?

– Ну, во-первых, я был не один, нас было несколько молодых специалистов, которые поняли, что если сейчас мы что-то не сделаем, то мы работу, на которой нам было неплохо работать – а мы проработали там лет 10–12 каждый, – просто потеряем. А искать новую работу в 1995-м было очень сложно, тем более в сельском хозяйстве. Мы решили попробовать сделать так, чтобы совхоз не закончил свою жизнь.

– На тот момент долгов было 4 000 000?

– 4 млрд!

– Миллиарда!

– И это долги только перед налоговой инспекцией. А еще были долги за 5 месяцев за зарплату, долги перед коммунальщиками, перед электриками, перед газовиками, плюс еще кредиты, которые висели тяжелым грузом. Конечно, ситуация была очень сложная, но была вера в светлое будущее, и мы надеялись на то, что если мы станем акционерным обществом, начнем менять технологии, сокращать издержки, то у нас все будет хорошо. В итоге так и получилось.

– Какие первые шаги вы тогда предприняли?

– Во-первых, мы заставили всех наших контрагентов подтвердить, за что именно мы им должны. С Мосводоканалом мы добились того, что резко сократили платежи, потому что мы платили им просто ни за что. Потом мы начали сокращать издержки производства: практически всё, что нам было не нужно в производстве, мы сдали в аренду и стали получать деньги в кассу совхоза. Затем мы получили свидетельство на право собственности на землю, обмежевали ненужные нам земельные участки, которые в 200-метровой зоне от кольцевой дороги находятся и на которых мы ничего не производили, потому что там ничего произвести невозможно – экологическая ситуация там такая, что тяжелых металлов больше, чем травы. Мы эти участки продали, а деньги за продажу пустили на выплату первоочередных долгов, плюс начали покупать новую технику. Потом мы отошли от выращивания одной монокультуры в нашем хозяйстве: то есть у нас были земляника и другие ягоды, а мы стали заниматься еще овощеводством. Изменили содержание и кормление коров, работали со стадом довольно долго, года три, зато после этого молока мы стали производить в три раза больше.

В общем, было много факторов. Вы знаете такое понятие – оптимизация производства? У нас пропали бездельники. Раньше у нас водитель сидел в машине и не выходил, чтобы погрузить машину…

– То есть был отдельно грузчик, отдельно водитель.

– Да, был отдельно грузчик, отдельно водитель, а потом мы сказали, что если ты хочешь зарабатывать деньги, то вставай, иди и работай. Ни в одной стране мира вы не найдете, чтобы был водитель отдельно, а грузчик отдельно, – тот же самый человек, который водит машину, он и грузит…

Ну, есть много мелочей, которые в итоге складываются в рост производительности труда, – у нас рост производительности труда опережал рост заработной платы; в результате люди стали получать, допустим, в 10 раз больше, а продукции стали производить в 15 раз больше.