Переговоры с дельфинами - страница 3

, состоявший, как обычно, из меня одного.

Прошло шесть лет. Я вел тренинги по переговорам, продажам и команд­ным изменениям. Как правило, моими клиентами становились компании среднего бизнеса, продающие самые различные товары и услуги. С их специалистами я быстро находил общий язык. Как убеждать клиента, какие проблемы могут возникнуть в процессе роста, как выйти из зоны конфликта… Руководители, продажники, закупщики… Постепенно сложился и мой собственный подход — еще не система, но именно подход к переговорам. Хорошим подспорьем был еще один сегмент деятельности — работа наемным переговорщиком. Это заставляло вникать в проблематику, готовиться вместе с командой клиента и непосредственно участвовать в переговорах. А потом — анализ. Что-то вроде «играющего тренера», я до сих пор иногда так работаю.

Словом, все шло превосходно, и даже кризис 2008 года, уничтоживший значительную часть отечественного консалтингового рынка, практически не затронул мой Maxtraining. И вдруг…

Эти чертовы дельфины!

Я ничего не понимал. Несколько человек сидели на моей программе, играли в игры, задавали вопросы и переговаривались. Но тут была проблема — они обменивались мнениями и задавали вопросы, а я не понимал большую часть того, что они говорили. «Прости, но у нас в одиннадцать митинг». Какой митинг, зачем им митинговать в рабочее время?! «Мы заапрувили задачу, а они не камитятся…»

Сегодня, после десяти лет практически ежедневного общения с представителями IT-индустрии я освоил их сленг и могу понять, о чем речь. Но в тот день это была просто катастрофа. Темп общения был слишком медленным для них. Они не понимали элементарных задач, а у меня не было навыка объяснять «простые» на первый взгляд вещи взрослым умным людям. А в том, что они умные, не было ни малейших сомнений. Даже по их вопросам было понятно — с логикой у них все в порядке. При этом их совершенно не волновало, как я отреагирую на критику. Никто не пытался смягчить отдельные выражения несогласия или непонимания. А остальные просто пребывали «в отключке», уткнувшись в ноутбуки. Все попытки выработать общие правила, воззвать к дисциплине или как-то договориться натыкались на удивленное: «Но у меня релиз, мне некогда заниматься фигней».

В общем, первый день тренинга по командообразованию в моей первой IT-компании выглядел тотальным провалом.

Именно тогда у меня возникла метафора, которая до сих пор определяет мой подход к переговорам в IT-индустрии. Передо мной была стая дельфинов. Очень умных, изящно владеющих логикой, общающихся на непонятном языке, любящих играть, но абсолютно неспособных сосредоточиться на чем-то таком, что их не интересует. В этих случаях они просто уплывали. Весь мой опыт работал ровно до тех пор, пока им было интересно. Если нет — эти дельфины с лэптопами моментально с комфортом располагались на дне и переставали меня замечать.

Выводы

· Они действительно другие. И ценны они потому, что другие.

· Им все равно, что вы чувствуете, до тех пор, пока вы не стали им интересны или полезны. Вообще-то это относится ко всем людям, хотя обычные люди это скрывают. Но не дельфины. Если вы говорите долго и не по делу — вас прервут или вообще уплывут.

· Порог входа в переговоры в IT-индустрии четкий, жесткий и быст­рый. Если у вас нет навыка мгновенно формулировать важность и преимущества своего предложения — срочно вырабатывайте его. Здесь пятичасовая презентация возможна только в одном случае — вы невообразимо статусный человек, и на вас вынуждены смотреть. Не слушать, а смотреть. И то одним глазом, второй будет в смартфоне.

· Им либо интересно, и тогда они будут играть до упаду, либо не интересно. И тогда обязательно найдется способ вас проигно­рировать.

· Учите матчасть. Как правило, в IT-команде есть человек, который хорошо понимает, о чем идет речь. Иногда понимают все члены команды. На своем уровне. И если они просекли, что вы не в теме — это диагноз. Нет, с вами продолжат общаться, но от ярлыка «он абсолютно не рубит» избавиться будет сложно. Хуже только ярлык «не рубит и фантазер», к которому мы еще вернемся. Примерно половина конфликтных кейсов «вендор — клиент» связаны с тем, что подобный диагноз был поставлен и не подлежал пересмотру.