Переговоры с дельфинами - страница 8

· Одним из столпов японской деловой этики является понятие гири — «долга чести», иначе говоря — некой моральной необходимости, заставляющей человека порой делать что-то против собственного желания или вопреки собственной выгоде. Сегодня также широко используется понятие «го-он то хоко» — «фео­дальный сеньор награждает землей своих вассалов, а нижестоящие испытывают благодарность к вышестоящим и стараются заплатить им уважением и преданностью». Испытывать гири по отношению к тому, кто тебя нанял, в японской традиции так же естественно, как дышать!

· Статусность. В европейских IT-проектах статус и возраст с каждым годом значат все меньше. Но если в проектах принимают участие японцы, американцы, индусы или, скажем, арабы, это не происходит. Для них очень важно, кто именно с тобой говорит, какое место он занимает в иерархии компании, каков его возраст, мужчина это или женщина, в какой тональности идет диалог, как долго электронное письмо оставалось непрочитанным и сколько времени прошло с момента прочтения до момента ответа.

Выдвинув молодого лида в роли коммуникатора против опытного бизнесмена (который, к тому же, был в полтора раза старше), сторона вендора, с точки зрения японцев, уже допустила бестактность. А когда лид отмахнулся от проблемы, более того — переложил ответственность на сторону ­заказчика… Тут и в самом деле говорить больше не о чем. Заметьте, как четко разграничиваются поле содержания («Существует объективная реальность, технические проблемы действительно на стороне заказчика») и поле ощущений («Я нанял вас сделать хорошо. Из-за вас я выгляжу глупо в глазах своего босса! Вы не уважаете меня, если послали мальчишку говорить с мужчиной»).

Этот кейс мы обсудили, сформулировали стратегию, а далее команда осуществляла реализацию выработанной стратегии. Забегая вперед, скажу: она оказалась успешной. Решение проблемы состояло из трех последовательных шагов:

1. РМ в личном письме принес извинения за свою команду и выразил надежду, что вместе с господином Такэда они смогут решить эту небольшую задачу. Что позволит обеим компаниям и в дальнейшем взаимовыгодно сотрудничать.

Ситуация после письма PM господину Такэда

Также он писал, что с этого дня лично контролирует ход проекта. Ключевые месседжи здесь: «с вами говорит равный вам», «мы осознаем свой промах и приносим извинения», «общее благо всегда важнее личных обид и недоразумений». Ответ последовал практически мгновенно. В общих чертах он звучал так: «Именно это я и хотел услышать».

Отныне РМ стал основным коммуникатором с клиентом, статусная война завершилась.

2. Вторым шагом стала замена технического коммуникатора (им стал специалист из состава команды, имеющий лучшие коммуникативные навыки и более продвинутый английский. При этом его технические скилы были ниже, чем у лида, но в данном случае это не имело значения). Лид со вздохом облегчения вернулся к ­своим задачам. Ключевой месседж: «мы не бросаем слов на ветер и дейст­вуем решительно, изменения налицо». Чтобы не возникла ситуация «продажи невозможного», лид и новый коммуникатор начали работать в связке, даже столы поставили рядом. Кроме того, были определены временные рамки коммуникации: сколько раз в неделю ре­портим, какой формат данных удобнее.

3. И только после всех этих «танцев» удалось вернуться к самой проблеме, возникавшей на стороне заказчика. Вендор предложил ­несколько вариантов решения, включая готовность прислать специалиста и разобраться на месте. Но это не понадобилось, поскольку диалог между господином Такэда и РМ (а они оказались профессионалами примерно одного уровня и близкого возраста) позволил стороне клиента, не теряя лица, проверить свою часть проекта, найти ошибку и внести необходимые изменения. Эти ­действия РМ озвучил как найденное сообща решение общей ­проблемы.

Ситуация в проекте на стадии продуктивной работы

Мог ли господин Такэда сделать это сразу? Да. Стал бы он это делать? Нет!

В этом — ключевой момент переговоров в IT-индустрии. Они, в большинстве случаев, не приводят к интеллектуальным прорывам, зато позволяют людям захотеть сделать то, что они и без того в состоянии сделать. Напоминаю снова и снова: мы почти никогда не можем никого принудить. Наша задача — помочь им захотеть!