Секреты мотивации продавцов - страница 14
Особых возможностей роста в филиале не предусматривалось. Если говорить о других параметрах, то «корпоративная карьера» этого менеджера удалась. Единственное место, к которому можно было стремиться в данном филиале, – это должность руководителя группы, где он и трудился, либо руководителя вновь созданной группы. Но место руководителя его группы было занято, а создание нового отдела не планировалось в ближайшее время. Несмотря на то что филиал принадлежал крупной компании, имеющей широкие возможности, сотрудники филиала держались в рамках закрытой политики «ни шагу со двора» и не были информированы о возможностях, существовавших в компании. Менеджер собрался уходить. Своим сожалением он поделился с управляющим персоналом своего подразделения.
В тот самый момент в компании был объявлен конкурс на вакансию директора вновь созданного филиала. Управляющий персоналом порекомендовал подать (пока тайно от руководителя филиала) заявку на участие. Менеджер прошел конкурс и скоро возглавил филиал.
Суть истории понять несложно. Руководители, придерживающиеся принципа «Все мое – мое!», скорее допустят (и изначально готовы) уход грамотного сотрудника из родных пенатов, чем отдадут готового, но выросшего из масштабов деятельности специалиста «чужому дяде» в собственной компании. Синдром «собаки на сене» побеждается введением механизма кадровой логистики, как позитивно существующей нормы развития.
Для пытливых умов неревнивых руководителей предлагается алгоритмизированная форма процесса совершенствования и развития карьер сотрудников.
1. Возможно, Вы принимаете знания Ваших сотрудников как что-то само собой разумеющееся.
Пример: сотрудники не выполнили задание, с которым (по Вашему мнению) должны были бы справиться → Вы удивлены. Они не знают как?
2. Сотрудники, которые работают быстрее, – лучшие сотрудники. Вы можете помочь Вашим сотрудникам развиваться и работать
быстрее и эффективнее:
• определите, чего именно сотрудники не знают в своей работе;
• вместе с ними составьте план того, как и когда они смогут научиться.
3. Кто-то должен быть подготовлен, чтобы занять Ваше место.
4. Выигрывают сотрудники – выигрывает организация
5. Сотрудники заслуживают времени и денег:
• на новых сотрудников деньги тратятся для того, чтобы их найти и научить;
• сотрудники должны видеть, что Вы разделяете их лучшие интересы → они будут хотеть работать с Вами, учиться у вас ≠ потеря денег и времени на поиск других и повторение всего цикла.
1. Специфические обучающие цели.
2. Ресурсы, необходимые для достижения указанных целей.
Пример:
• назначение сотрудника в команду;
• отслеживание выполнения работы;
• усиление заданий;
• традиционное обучение и т. п.
3. Определенная дата завершения для каждой обучающей цели:
• определить контрольные точки.
4. Стандарты для определения степени достижения обучающих целей.
Для каждой цели – способ, позволяющий оценить степень ее достижения.
5. Выработка критериев для оценки перспективы того или иного сотрудника.
Аксиома: развитие сотрудников не происходит само по себе. Оно требует от них обдуманных и продолжительных усилий при поддержке со стороны руководителей.
Роли:
сотрудников:
• определить те сферы, в которых их совершенствование поможет им стать более продуктивными;
• довести эту информацию до сведения руководителей, руководителей:
• приготовиться к необходимости совершенствования ваших сотрудников;
• стремиться не упускать из виду их потенциальные возможности;
• обеспечить ресурсы и поддержку.
Для подготовки сотрудников необходимо выполнить следующие шаги:
1. Встречи с персоналом по поводу их карьеры:
• какие позиции вы для них видите;
• какие позиции они хотели бы занимать.
Осуществляется:
• после оценки работ ваших сотрудников;
• совместно.
2. Обсуждение сильных и слабых сторон ваших сотрудников.
Шаг 1.Вы добились понимания с полуслова (см. выше).
Шаг 2. Откровенная беседа относительно его (сотрудника) сильных и слабых сторон.
Главная цель: определить слабые места или то, что необходимо совершенствовать, чтобы продолжать продвигаться.