Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум - страница 9

• Во-вторых, мнения людей обычно различаются. Сотрудники работают в разных подразделениях и на разных должностях, поэтому видят ситуацию с разных точек зрения. Ну и характер, склад ума тоже отличается.

• В-третьих, между людьми часто бывают конфликты. И мало кто готов открыть свои болячки перед «противниками».

• И, наконец, в компании есть субординация. Шеф хочет красиво выглядеть перед подчиненными – чтобы уважали. Они – перед шефом, чтобы любил и зарплату платил.

Более того, осознать положение компании должна ваша команда.

То есть это нужно не только шефу. И уж тем более не консультантам. Потому что цели такой «диагностики» – не поставить диагноз и не найти виноватых. Надо:

• Запустить тему развития бизнеса в головах людей, в том самом коллективном разуме. «Разморозить», раскачать компанию.

• Поднять уровень их энергии для изменений. То есть сделать так, чтобы сотрудники захотели менять себя и бизнес. Вылезли из уютных норок – зоны комфорта. Но при этом не слишком испугались и не спрятали головы в песок, увидев реальность. А решились пройти немалый путь.

В мире создано много методик для диагностики бизнеса. Они правильные и умные, но, во-первых, сложны, а во-вторых, часто направлены на постановку «диагноза» компании внешним авторитетом. А как вы относитесь к тому, когда кто-то тычет в ваши проблемы? То-то и оно.

Поэтому нужно сделать так, чтобы люди сами проговорили и осознали ситуацию в компании. И не в курилках, а открыто, при всех. Договорились между собой, пришли к согласию о том, где сейчас находятся.

По нашему опыту, лучший формат для такой работы – стратегическая сессия[19]. В ней участвует команда ключевых людей компании: собственники, топы, среднее звено руководителей, ведущие специалисты.

Команда делится на подгруппы. Задача каждой – посмотреть на организацию с определенной точки зрения, например клиентов, поставщиков, сотрудников, руководителей подразделений, собственников. Итоги представляют на листах бумаги для флипчарта[20] в виде двух колонок: плюсы и минусы. «Клиенты» пишут, за что они ценят компанию и почему остаются с ней, а за что критикуют и почему уходят. Взгляд со стороны руководителей – о том, что в архитектуре компании отлажено и работает хорошо, а что сбоит. Собственники думают и пишут именно как владельцы бизнеса, а не как руководители, которые им управляют[21].

Пожалуй, в этом задании важнее честно признать проблемы. Но и свои сильные стороны тоже надо понимать – опираться на них, гордиться, усиливать. Решения проблемам придумывать пока не нужно, разрабатывать план действий – тоже: это уводит в сторону. Хорошо, если группы выделят самые важные моменты в своих решениях. Но и «неважные» часто оказываются ценными, если копнуть поглубже.

Прежде чем бросаться в это задание как в омут с головой, подумайте. Например, о том, есть ли смысл смотреть глазами клиентов «в целом» или они у вас ощутимо различаются. Допустим, дилеры, корпоративные клиенты и физические лица. Возможно, у них разное мнение о вас. Тогда и клиентских взглядов будет несколько.

Что – написали, и все? Нет, суть не в этом. А в том, чтобы прийти к согласию. Группы по очереди озвучивают свои решения перед общим кругом участников сессии, отвечают на вопросы. Важно создать такую атмосферу, когда можно говорить правду, и твоими словами искренне заинтересуются, тебя поддержат, а не засмеют или накажут[22]. Если провести эту работу грамотно, она вызывает большой подъем энтузиазма, пробуждает даже скептиков. Еще бы – на поверхность начинает выходить то, что копили и замалчивали годами. Когда проговариваешь свои заботы и тебя слышат, уже легче становится, а тут к тому же появляется надежда на решение застарелых проблем. Это закладывает хороший фундамент для дальнейшего развития бизнеса с активным участием команды.