Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - страница 25

Случается у таких «героев» и «передоз», таких людей я тоже встречал. Жить без «адреналинового пика» они уже не могут, хотя потом, после авралов и форсажей, чувствуют себя полностью измотанными, но, восстановившись, опять пытаются всеми способами получить необходимую «дозу» адреналина.

Информация к размышлению. Наверное, не очень хорошо, когда руководитель удовлетворяет свои потребности в эмоциях и адреналине «за казенный счет», то есть за счет компании. Как бы нам ни нравились выбросы адреналина, надо понимать, что для компании такой режим работы вреден. Руководитель постепенно привыкает реагировать только на так называемые «сильные сигналы»: он встает с печки только тогда, когда ситуация становится критической и, соответственно, достаточно вдохновляющей. Наверное, не надо доказывать, что любой сигнал, ставший «сильным», автоматически приносит компании некоторое (мягко говоря) количество убытков. Поэтому гораздо полезнее настроить технологии планирования, позволяющие предупреждать возникновение проблем и реагировать тревожные сигналы, пока их уровень слабый.

Кроме того, я советую внимательно присматриваться к тем сотрудникам, за которыми закрепилась репутация «спасателей». Часто именно они позволяют ситуации стать критической или даже доводят ее до критического уровня, после чего благополучно решают возникшую проблему. Замечу, что некоторые такие «пожарники» действуют осознанно и корыстно, извлекая разного рода выгоды из таких ситуаций; прочие же просто ловят кайф, что отнюдь не уменьшает величину убытков. Говоря образно, нельзя надеяться, что тот, кому нравится тушить пожары, будет добросовестно проводить противопожарные мероприятия. Руководителю надо понимать, что, коль скоро его главной обязанностью является обеспечение профессиональной эксплуатации всех видов активов, одушевленных и неодушевленных, должен решительно пресекать подобное поведение. Удовольствие следует научиться обеспечивать себе вне работы; исключением может быть ситуация, когда вы, владея несколькими бизнесами, можете позволить себе руководить одним из них «в удовольствие», не обращая внимания на эффективность.

Мы знаем, как выглядит повседневный хаос, но сразу выйти из него нельзя, нужно изучить, освоить и внедрить технологию управленческого планирования, постепенно изменяя писаные и неписаные правила корпоративной культуры. А времени не хватает – ни на работу, ни на жизнь. Чтобы обрести власть над временем, нужно инвестировать время «поверх» сегодняшнего цейтнота. Это реально, но выглядит невозможным и пугающим. Вместо этого руководитель каждый день надеется на то, что сегодня, наконец, он прорвется сквозь хаос в блаженный покой. Не прорывается, но надежда остается. Человеку свойственно выбирать знакомые мучения?

Я надеюсь, что перечисление достаточно типичных объективных и субъективных препятствий к планированию и самоорганизации окажется полезным. Врага надо знать в лицо, а проблемы уметь формализовывать, так как это единственно возможное начало для их эффективного разрешения – конечно, если вы вообще считаете это уместным в вашей управленческой ситуации.

Личностный рост. Привыкая планировать, мы меняемся. Мудрый умеет избежать ситуаций, из которых умный способен красиво выкрутится. Конечно, мудрый может быть и гением, который все предвидит интуитивно. Стать гением по собственному желанию невозможно, гением можно только родиться. Но можно научиться планировать. Технология управленческого планирования построена на предварительном анализе ситуации. Бо́льшая часть того, что кажется случайностью, – звено в цепи незамеченной закономерности. Без планирования мы обречены на слепоту и умение реактивно выкручиваться из ситуации, в которую угодили, но которой не хотели. Умный сможет воспользоваться благоприятной ситуацией, мудрый умеет создавать нужные ему ситуации. Да, умный, если что, всегда сумеет выкрутится, но любое выкручивание обходится дороже, чем умение предусмотреть и направить события в нужное вам русло.