Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - страница 32

Управленческое планирование должно решить все нижеперечисленные задачи по возможности до начала работ. Что значит «по возможности»? Бывает, что до начала работ не удастся найти все исчерпывающие ответы. Не страшно. Вы сможете уточнить их до нужной степени достоверности по ходу выполнения работ. В плане соответствующие «дыры» будут отмечены, это позволит держать их в фокусе, а ответы придут – под вашим чутким руководством.

Итак, вот перечень задач управленческого планирования в рамках решения оперативных вопросов.

Мы должны сформулировать то, что хотим получить в результате своих действий. Формализация может быть и количественной, и качественной. Чем четче сформулированы результаты, тем точнее можно будет подобрать оптимальный набор действий. Справедлива и обратная закономерность: расплывчатые формулировки предполагают большой разброс возможных наборов действий и приводят к конфликтам на стадии выполнения.

Нас, как правило, не устроит выполнение плана любой ценой. Такая постановка вопроса уместна только в острой фазе кризиса, а до этого лучше дела не доводить. Значит, нам нужны другие критерии. Какие? Они могут быть общими и специальными. В качестве общих (не буду оригинален) могу назвать: сроки, стоимость (или иные ресурсы), перечень действий, определяющих качество.

Специальные критерии зависят от сути проекта и от тех результатов, которые мы вознамерились получить. Вам хочется воскликнуть: «Это же элементарно, Ватсон!»? Да, не спорю. Но нам не обязательно понадобятся исключительно прорывные технологии, чаще успех достигается правильной комбинацией известных, в общем, «ингредиентов».

Пример: компания проводит презентацию для клиентов. От качества презентации примерно на 70 процентов зависит полугодовой оборот компании. Презентация предусматривала в том числе и завтрак, где меню, качество блюд и обслуживание были такими, что лучше всего подошли бы для родственников, которых вы хотите побыстрее спровадить из дома с максимумом негативных эмоций «на дорожку». Почему? Проводили тендер, который был выигран компанией, предложившей – правильно, угадали! – наилучшую (то есть наименьшую) цену. Все остальное – соответственно. Причина? Отсутствие внятно сформулированных целей презентации и их «проекции» на приоритет критериев организации отдельных ее составляющих, таких как завтрак. Конечно, если опытный сотрудник выполняет исключительно рутинный проект, то эта задача не является столь существенной. Все прокатит и так, на «генофонде». Но этот самый «генофонд», увы, подвержен энтропии: человек может быть обижен на компанию, оказаться не в настроении, не суметь сосредоточиться, растеряться, уволиться, и в результате отсутствие четко сформулированных и расставленных по значимости критериев может здорово попортить вам праздник. Вот так. Без паранойи.

Именно знание критериев позволит вам избежать избыточной детализации плана. Генерал Эйзенхауэр, чьи слова приводятся в качестве эпиграфа в начале этой главы, говорил: «планирование – это самое важное перед сражением, но планы становятся бесполезными сразу же после начала боя». Так как же обеспечить согласованность самостоятельных действий сотрудников?

Если сотрудникам известна цель и критерии ее достижения, то они смогут принимать решения по ситуации, без ущерба для выполнения плана. И, конечно, желательно, чтобы они обладали полномочиями и квалификацией, необходимой для применения этих полномочий. В случае конфликта между критериями достижения цели, реальными условиями и своими полномочиями они могут обратиться к руководителю, с предложениями или как минимум с вопросом. Таким образом, выполнение этой задачи планирования позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность с пользой для дела.

Один из принципов регулярного менеджмента состоит в том, что должен быть согласован не только результат, но и способы его достижения. Это зачастую не устраивает ни подчиненных, ни руководителей. Почему? Подчиненные воспринимают этот принцип как избыточно жесткий, обязывающий, заземляющий «творчество» и низводящей их до уровня «твари безответной». Руководители же, часто неосознанно, не готовы отвечать за результат и думают, что если способы достижения результатов не прописаны и как бы отданы на откуп подчиненным, то с них и спрос. Или же руководитель считает, что не должен опускаться до подобных «мелочей» – не царское это дело, достаточно отдать команду. Но команду можно отдавать, только если мы имеем дело с насквозь отработанным проектом. В иных же случаях сюрпризы вам гарантированы. А еще руководитель может быть слишком занят собственной работой, и поэтому, как часто бывает, решил «сэкономить» на этой как раз задаче. Таким образом, обоюдное неприятие этой задачи руководителем и подчиненными порождает избыточную вариативность возможных действий и создает почву для уже упоминавшегося «синдрома понадкусанных яблок».