Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - страница 36

Аксиома: любая работа несет в себе риски, и чем сложнее работа, тем выше риски. Знание возможных рисков позволяет заблаговременно обдумать их минимизацию, организовать мероприятия по профилактике рисков и разработать план их нейтрализации в случае возникновения определенных угроз.

Классическим примером работы с рисками можно считать обеспечение противопожарной безопасности здания. К профилактическим мерам здесь относится выбор специальных конструкций и материалов, минимизирующих возможность возгорания, и оборудование специальных помещений или площадок для проведения работ, которые могут вызвать пожар. На случай возникновения пожара предусматриваются сигнализация и система оповещения, системы тушения огня, автоматические и работающие на ручном приводе, лестницы и проходы для выхода из здания. Кроме того, в «правильных» компаниях еще проводят специальные учения, чтобы люди не только расписывались за «противопожарный инструктаж», но и на самом деле смогли правильно действовать при пожаре. Во времена Советского Союза внутри трудовых коллективов формировались пожарные расчеты, члены которых должны были проходить специальную подготовку в соответствии со своим «номером»: уметь работать багром, топором, пожарным стволом и другими инструментами и приспособлениями.

Так должно быть. На практике же все происходит, как вы знаете, по-разному. И чем заканчивается это «разное», мы тоже знаем из средств массовой информации. Любопытный, на мой взгляд, факт: результаты опросов показывают, что одним из самых раздражающих факторов для персонала предприятий с иностранным капиталом является… проведение учений по отработке эвакуации в случае пожара.

Кстати, большая часть западных компаний имеет так называемые «красные папки», содержащие набор первоочередных действий «в случае, если». И случаи там могут быть описаны самые разные – например, негативные публикации в средствах массовой информации, – чтобы в тех самых случаях не метаться как заполошная курица.

1. Составить перечень возможных рисков, разделив их на внешние (рыночные риски) и внутренние (риски, связанные с работой системы корпоративного управления).

2. Оценить «вредоносность» каждого из отмеченных рисков – например, по десятибалльной шкале.

3. Оценить вероятность возникновения каждого риска – также десятибалльной шкале.

4. Составить по сумме балов за вредоносность и вероятность возникновения отдельные рейтинги внешних и внутренних рисков.

5. Установить фильтр, отсекающий риски, которые можно считать несущественными.

6. Провести анализ возможностей профилактики и (или) нейтрализации рисков с высоким рейтингом.

7. Определить симптомы возникновения «плохих» событий, желательно индикативные – то есть такие, которые указывают на повышение вероятности возникновения события, а говорят об уже наступившем рисковом случае (заметить нагрев электрической цепи лучше, чем возгорание вследствие перегрева цепи).

8. Обдумать способы мониторинга (контроля) индикативных симптомов.

9. Выбрать ответственных за мониторинг (контроль) – поверьте, это гораздо лучше, чем призывать всех участников строго бдеть, а потом всех же распекать за безответственность.

10. Разработать наборы действий для профилактики и (или) нейтрализации выбранных рисков.

Такой подход можно было бы назвать «качественным» и, на мой взгляд, минимально необходимым. Можно копнуть и глубже, выйдя на количественный анализ. Стоит ли это делать, решать вам.

Вводим дополнительные характеристики возможных рисков.

Масштаб рисков:

• Сегментный: риски, касающиеся только определенного сегмента деятельности (например, рост стоимости аренды торговых площадей в связи с ростом стоимости обслуживания зданий и других факторов).

• Региональный: риски, связанные с теми или иными особенностями географической территории.

• Федеральный: риски, связанные с переменами в государстве (это могут быть новые законы или новые «веяния сверху», после озвучивания которых власти везде начинают активно работать в заданном направлении).