Зеркало - страница 30

Финансовый директор снял очки и, быстро протерев их платком, снова надел. Затем он посмотрел на Карла холодными серыми глазами и задумчиво произнес:

— Безусловно, рост продаж впечатляет. Но увеличить продажи легко, если практически даром отдавать свою продукцию и постоянно устраивать рекламную шумиху. Меня же интересует только то, что остается за рамками. Здесь, к сожалению, перспективы далеко не радужные.

Он демонстративно зашелестел толстой стопкой бумажных таблиц. Карл мог бы поклясться, что все основные показатели Моррис помнит наизусть. Судя по всему, финдиректор обладал фотографической памятью.

— За последний квартал доход «Уолнат Системс» составил двадцать три целых три десятых миллиарда долларов. Одновременно потери составили восемь целых семь десятых миллиарда. Затраты на каждое устройство, которое мы продаем за тысячу долларов, составляют пятьсот тридцать долларов. Это слишком много. Производство — самая крупная операция по закапыванию денег в землю из всех, которые когда-либо затевала «Глобал Информейшен Системс» за всю историю своего существования.

— Мне кажется, что как финансовый директор вы должны видеть разницу между затратами и инвестициями, — послышался голос Паулы Робинсон. Это была красивая загорелая женщина средних лет в элегантной дизайнерской одежде. Ее красоту подчеркивала пышная прическа в стиле афро. В «Уолнат Системс» она отвечала за маркетинг. Карл переманил ее из «Эппла» за очень хорошие деньги. Она прекрасно справлялась со своими обязанностями, несмотря на присущее ей высокомерие и природную вспыльчивость. Конкретно сейчас Карлу хотелось бы, чтобы она вела себя чуть более сдержанно.

— Вам еще предстоит доказать, что ваши маркетинговые расходы являются успешными инвестициями, миссис Робинсон, — тихо сказал Моррис.

— Нет ничего легче. Посмотрите. Здесь актуальные значения уровня известности и репутации бренда. В настоящее время мы занимаем седьмое место в мире среди самых известных брендов электронного оборудования, а по уровню репутации бренда — третье. Прошу заметить, что Net Promoter Score[24] составляет восемьдесят шесть процентов. Таких показателей нет даже у «Эппла»!

— А что это такое? — заинтересовался Спиннер.

— NPS показывает, будут ли потребители продукта рекомендовать его своим друзьям. Клиенты оценивают продукцию в баллах от нуля до десяти. Затем доля клиентов, которые указывают значение ниже семи баллов, сравнивается с долей клиентов, которые указали значение в девять или десять баллов. В нашем конкретном случае девяносто один процент клиентов будет с высокой степенью вероятности рекомендовать друзьям наше Зеркало и лишь пять процентов, вероятно, поступят иначе. Оставшиеся четыре процента опрошенных находятся где-то посередине.

— NPS едва ли является маркетинговым показателем, — вмешался Тед Корли, который отвечал в «Глобал Информейшен Системс» за взаимодействие с потребителями. Это был низкорослый лысый человек, который весьма успешно компенсировал недостатки внешности открытой улыбкой и неизменно оптимистичным настроем. Некоторых, впрочем, раздражал этот постоянный позитив.

— Этот индекс в первую очередь показывает уровень качества продукта.

— В первую очередь он показывает не уровень качества, а отношение клиентов к товару, — возразила Паула. — И вот здесь-то маркетинг играет очень большую роль. Если товар вызывает у клиента чувство гордости, поскольку считается «крутым» или «модным», тогда вырастает и уровень его оценки.

— Так-то оно так, — согласился Моррис. — Но насколько для нас полезно, что клиенты рекомендуют наш продукт, если мы переплачиваем при производстве?

— То есть вы считаете все это бесполезным? Но послушайте…

— Пусть будет так, Паула, — вмешался Карл. — Мистер Моррис, вы правы. Мы должны перевести «Уолнат Системс» в условия более высокой доходности. Сначала, правда, надо добиться более глобального проникновения на рынок. Мы не должны допустить, чтобы «Самсунг», или «Гугл», или «Эппл» вышли на рынок с конкурирующим продуктом и вытеснили нас. Между тем мы знаем, что все они усиленно работают над созданием похожих систем.