Бережливое производство для руководителей - страница 18

Не будем рассуждать о том, что любая нормальная организация, планирующая функционировать и процветать продолжительное время, должна иметь видение своего будущего и стратегию развития в ближайшие 3, 5, 10 … лет. В зависимости от организации, видение может содержать направления развития в финансовом плане, развитие определённых сегментов рынка, планируемые показатели прибыли, рентабельности и т.д.

Другими словами, видение организации является представлением её благополучного будущего через определённое время. Чтобы это представление стало реальностью, его необходимо конкретизировать и детализировать, т.е. спланировать. lean предполагает долгосрочное развитие организации, а внедрение lean – это вклад в будущее организации, вряд ли руководитель будет внедрять lean, если он планирует выжать все соки из организации и продать её. Поэтому в данном принципе неразрывно связаны целеполагание и планирование.

Время реализации стратегических целей и видения организации многократно сокращается при правильной детализации целей и правильном направлении работ персонала. Если каждый работник знает цели организации, понимает личный вклад в их достижение и работает над этим, стратегия реализуется значительно быстрее и эффективнее. Правильная детализация целей способствует этому.

Видение детализируется в двух направлениях: по времени и по уровням его реализации. Детализация видения по времени осуществляется в соответствии с основами Time Management6: путём последовательной детализацией видения на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели таким образом, чтобы обеспечить их взаимную логическую связь.

Например, если в видении моей организации через 15 лет есть постройка новой электростанции на территории соседнего субъекта РФ, то все понимают, что для этого через 10 лет уже должен быть определен земельный участок, на котором должны завершаться основные строительные работы, что и должно быть отражено в долгосрочных целях.

Также должны быть решены вопросы технологии и конструкции, закончены все расчёты и т.п., что является уже специфической информацией по рассматриваемому вопросу. Соответственно, в среднесрочных целях, например, через 5 лет, будет завершение и согласование проекта строительства, покупка площадей и прочее. Краткосрочные цели, на ближайший год, например, могут содержать проведение анализа и разработку бизнес плана.

Другими словами, все цели должны быть направлены на реализацию видения, различаясь лишь степенью их детализации в зависимости от сроков планирования.

Второе направление детализации – детализация по уровням управления или структурная. Эта часть принципа, как правило, упускается руководителями из виду, в результате чего о целях и видении знает только высшее руководство.

В отличие от первой детализации, затрагивавшей организацию и её цели, вторая направлена на то, чтобы каждый её работник участвовал в достижении целей, прикладывая усилия именно в том направлении, в котором необходимо.

Структурную детализацию эффективней реализовывать в масштабе одного года, то есть ежегодно возвращаться и анализировать видение и цели организации и планировать их достижение по уровням управления на ближайший год. Планирование в таком промежутке времени позволяет достаточно детализировать и конкретизировать цели, а также оперативно реагировать на постоянно возникающие изменения.

Большинство организаций имеют несколько подразделений: заводов, представительств и т.п., поэтому достижение краткосрочных целей должно быть распределено между ними и далее внутри них по уровням управления (см. Рисунок). На нем отображены ТОР-менеджеры как высший уровень управления (например, директора заводов, представительств), средний уровень управления (например, начальники цехов, отделов или производств) и низший (оперативный) уровень управления (мастера, руководители групп).

Воспользуемся здесь примером. Предположим, что для реализации видения организации поставлена цель «сократить себестоимость продукта на 5%». Эта цель доводится до основных подразделений, например, до нескольких производств, расположенных в разных местах, производящих разные продукты (либо части продукта) и подчинённых разным руководителям. Для снижения себестоимости продукта на 5 %, начальник производства распределяет ответственность и детализирует цель для своих основных цехов (пусть их будет 3).