Бережливое производство для руководителей - страница 19

Таким образом, три начальника цеха принимают на себя ответственность за соответствующий показатель и транслируют его до участков так, чтобы каждый их мастер знал об этой цели, знал, из чего складывается себестоимость продукта, и как он может повлиять на неё.

При детализации на последнем, низшем уровне, наиболее важным становится вопрос обучения персонала, наделения его полномочиями, знаниями и возможностями для достижения целей.

Применяя данный принцип, задайте себе и своим подчинённым вопросы:

Где мы ходим быть через 10 (20, 30) лет, какие должны быть значения основных показателей нашей деятельности?

Существуют ли конкретные планы достижения видения на 1,3, 5… лет?

Существуют ли конкретные планы для каждого подразделения компании?

Знает ли персонал о стратегии нашего развития?

Понимает ли каждый работник личный вклад в достижение целей компании?

Как обеспечить работу каждого работника в направлении достижения целей компании?

Вложение сил и средств в долгосрочную перспективу, параллельно с внедрением lean, проявит свои результаты гораздо раньше, чем вы ожидаете. Формируйте видение, стройте планы вместе со своей командой, стремитесь повышать качество и добавлять ценность своему продукту или услуге и не бойтесь ставить амбициозные цели.

Помните, что лучше достичь на 80% амбициозную и действительно значимую цель, чем просто плыть по течению или выполнить на 100 % несколько простых задач.

Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:

Вклад в lean – вклад в будущее компании.

Любая, планирующая существование организация, должна иметь видение и стратегию своего развития на несколько десятков лет вперёд.

Цели любой организации должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, ограниченными во времени.

Любые краткосрочные цели и задачи должны быть направлены на достижение среднесрочных и долгосрочных целей.

Детализируйте краткосрочные цели по уровням управления и подразделениям вашей организации.

Убедитесь, что каждый работник знает цели организации.

Убедитесь, что каждый работник осознаёт свой вклад в достижение целей организации.

Уважаемые читатели, в настоящей книге мы останавливаемся только на основных, с точки зрения автора, принципах, необходимых на начальном этапе внедрения lean в вашей организации. Они тесно взаимосвязаны, вытекают один из другого, пересекаются с принципами современного менеджмента и имеют с ними одну основу. Во второй части настоящей книги «Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень», мы продолжим описывать более сложные принципы lean.

Полезным для внедрения на начальном этапе окажется и принцип командной работы. Сколько проблем возникает, особенно в крупных организациях, из-за отсутствия командной работы. Напрасно расходуются ресурсы, принимаются противоречащие друг другу решения, по-разному трактуется одна и та же информация и т.п.

Сколько угодно можно рассуждать о механизмах работы синергетического эффекта7, можно верить в него или нет. Однако в своё время имел место факт, что команда японских учёных, каждый из которых сам по себе был не особо выдающимся специалистом (неважно в какой области), имела значительные преимущества по сравнению с командой европейских учёных, каждый из которых по отдельности являлся высококлассным специалистом. За счёт понимания сильных и слабых сторон личности, распространения знаний, устремлённости к результату и совместной работы, команда не только быстрее и качественней справляется с работой, но и возрастает и выравнивается уровень квалификации самой команды.

Информацией, которой в обычной ситуации владеет один или несколько человек, теперь обладает вся команда, что резко снижает вероятность ошибок из-за её необъективности, недостатка или недостоверности.

Как известно, не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации, а это означает, что командная работа увеличивает вероятность выработки наиболее правильных решений.

Как правило, в современных организациях принцип командной работы воплощается при реализации проектов, требующих участия представителей многих служб (в так называемых межфункциональных проектах). Работая по отдельности, каждая служба может иметь своё представление о ситуации, возможностях и т.п., но при командной работе видение становится единым, а результат – превосходящим ожидания. Более того, командная работа, например, над какими-либо улучшениями, предполагает присутствие в ней представителя Заказчика, т.е. того, кто непосредственно заинтересован в результатах работ, в результате чего работа движется в нужном направлении.