Менеджмент. Природа и структура организаций - страница 16

стратегией. Более того, план не обязательно порождает паттерн (некоторые стратегии вырабатываются, но так и не осуществляются), и паттерн не обязательно проистекает из плана. В организации может сама собой сложиться схема действий (осуществленная стратегия), и никто не будет этого сознавать, не говоря уже о том, чтобы зафиксировать ее в планах.

Восприятие паттернов, как и восприятие красоты, у каждого свое. Но достаточно изучить хронологический список работ нашей ремесленницы, чтобы выявить четкие паттерны, по крайней мере, в определенные периоды. Так, до 1974 года она изготавливала из керамики декоративные статуэтки животных и другие мелкие предметы. Затем эта «стратегия безделушек» резко оборвалась, и постепенно сформировались новые паттерны – скульптуры и керамические тарелки с ярко выраженной текстурой и без глазурного покрытия.

Найти похожие паттерны в деятельности организаций не намного труднее. Более того, их оказалось даже проще выявить в работе таких крупных компаний из нашего исследования, как Volkswagenwerk и Air Canada (что неудивительно – ведь ремесленнику изменить стиль работы в студии куда проще, чем автомобилестроительной компании переоснастить сборочные линии). Исследование модельного ряда Volkswagenwerk с конца 1940-х до конца 1970-х четко показывает сосредоточение внимания на «жуке» вплоть до конца шестидесятых, когда этой знаменитой модели стали лихорадочно искать замену за счет приобретений и собственных разработок, а затем в середине семидесятых произошла стратегическая переориентация на стильные переднеприводные автомобили с жидкостной системой охлаждения.

Но как же преднамеренные стратегии – те самые формальные планы и инструкции, которые мы представляем себе, когда произносим слово «стратегия»? Как ни парадоксально, именно с ними возникают проблемы. Даже в случае с нашей ремесленницей как нам узнать, какие стратегии она для себя разрабатывала изначально? Если бы можно было вернуться назад во времени, увидели бы мы какие-то сформулированные намерения? И если да, то можно ли было бы на них положиться? Мы часто обманываем и себя, и других, отвергая подсознательные мотивы наших действий. Не забывайте, что намерения почти ничего нам не стоят, во всяком случае, по сравнению с их воплощением в жизнь.

Вы ошибаетесь, если думаете, что все это касается только психоанализа по Фрейду и чтения мыслей гончара, но не имеет отношения к практике производства автомобилей. Ведь кто знает, что на самом деле стоит за стратегиями Volkswagenwerk – и в чем вообще они состоят? Можно ли просто предположить в контексте коллектива, что преднамеренные стратегии компании отражены в ее формальных планах или в заявлениях руководителей? А что если это лишь неоправданные надежды, рационалистические обоснования или вовсе дезинформация для конкурентов? И даже если такие явные стратегии существуют, насколько их разделяют сотрудники организации? Как проанализировать «коллективную мысль»? И, кстати, кто здесь в конечном счете разрабатывает стратегию?

Традиционные представления о стратегическом управлении отвечают на эти вопросы просто: теоретики организаций называют это компетенциями. Взгляните на любую публикацию в деловой прессе: если General Motors предпринимает какое-то действие, это объясняется тем, что генеральный директор компании разработал стратегию. Раз что-то осуществляется, значит, за этим стоит замысел, а он автоматически приписывается руководителю.

В короткой журнальной статье такое предположение объяснимо, даже если оно неверно. У журналистов нет времени исследовать происхождение стратегии, а General Motors – крупная и сложно устроенная организация. Но задумайтесь, сколько людей на самом деле вовлечено в сложные и хаотичные процессы, которые стоят за этим предположением: совещания и дискуссии, тупиковые ситуации, отказ от идей и выдвижение новых. А теперь представьте попытку построить вокруг этого предположения формальную систему выработки стратегии. Неудивительно, что формальное стратегическое планирование часто оборачивается громким провалом!