Менеджмент. Природа и структура организаций - страница 17

Чтобы распутать эту тайну – и отойти от искусственной сложности, которую мы возвели вокруг процесса принятия стратегии, – вернемся к нескольким базовым понятиям. В основе всего лежит тесная связь между мыслью и действием. Это ключ к мастерству художественного ремесла – и к мастерству создания стратегии.

Стратегии не обязательно заранее продуманы – иногда они рождаются на ходу.

Практически все написанное о формировании стратегии определяет его как осознанный процесс. Сначала мы думаем, затем действуем. Сначала формулируем, затем воплощаем. Прекрасная разумная последовательность. С какой стати кто-то будет поступать иначе?

Наш гончар в студии раскатывает глину, чтобы сделать скульптуру. Глина прилипает к скалке и наматывается на нее. А почему бы не сделать цилиндрическую вазу? Одна идея ведет к другой, и появляется новый опыт, образуется новый паттерн. Действие повлекло за собой мысль – и родилась стратегия.

Торговый агент наносит визит покупателю. Продукт не вполне устраивает клиента, и вместе они придумывают, как его можно усовершенствовать. Агент возвращается на производство и сообщает об этих предложениях. После нескольких попыток изменения внедрены. Появляется новый продукт, а затем и новый рынок. Компания изменила стратегический курс.

Конечно, далеко не каждому торговому агенту везет так, как герою нашего примера или как нашему гончару. Когда ремесленник – сам себе организация, он сам реализует то, что формулирует, поэтому инновации легко и быстро встраиваются в стратегию. В крупной организации тот, кто предлагает инновацию, может быть на десять уровней удален от руководителя, которому полагается диктовать стратегию, а еще торговому агенту, вероятно, придется поделиться идеей с десятками коллег.

Некоторые торговые агенты действуют самостоятельно – они совершенствуют продукты в соответствии с запросами клиентов и добиваются того, чтобы опытное производство изготовило новинку в ограниченном количестве. Фактически они проводят в жизнь собственные стратегии. Может быть, никто не обращает на них внимания. Однако иногда эти инновации замечают «наверху» – порой годы спустя, когда доминирующая стратегия компании дала сбой и руководители отчаянно ищут что-то новое. Тогда личная стратегия одного торгового агента заимствуется всей системой и превращается в корпоративную стратегию.

Кажется ли эта история неправдоподобной? Вовсе нет. Каждый может вспомнить подобные примеры. Но поскольку мы привыкли замечать только то, что ожидаем увидеть, то мы вряд ли проникаем в действительный смысл таких случаев, если верим, что стратегии должны быть заранее спланированы.

Давайте рассмотрим, как Канадская государственная служба кинематографии (NFB) пришла к стратегии выпуска полнометражных фильмов. NFB – федеральное государственное агентство, известное своей креативностью, с большим опытом выпуска короткометражных документальных лент. Несколько лет назад один из профинансированных агентством проектов неожиданно обернулся длинным фильмом. Чтобы его распространить, NFB обратилась к кинотеатрам и так случайно приобрела опыт продвижения полнометражных фильмов. Другие продюсеры откликнулись на эту идею, и со временем NFB приобрела паттерн выпуска таких фильмов.

Мой довод прост, очень прост: стратегии могут формироваться не только чьим-то волевым усилием, но и сами по себе. Осуществленная стратегия может сложиться стихийно под влиянием ситуации, а может быть создана намеренно, сформулирована и затем воплощена. Но когда планы не приводят к желаемым действиям, организация остается с неосуществленной стратегией.

Сегодня много говорят о нереализованных стратегиях и практически всегда отмечают, что проблема возникла на этапе внедрения. Руководитель оказался недостаточно строг, ситуация плохо контролировалась, персонал не был мотивирован. Оправдания находятся одно за другим. Иногда они соответствуют истине, но чаще оказываются слишком примитивными объяснениями. Так что следующий шаг – это обвинить разработчиков стратегии в недостатке ума.

Хотя многие нереализованные стратегии действительно бывают непродуманными, я полагаю, что причина часто не в них самих, а в том, что мы вообще разделяем формирование стратегии и ее внедрение, полагая, что мысль должна быть независима от действия и предшествовать ему. Да, надо быть умнее – но не только при определении стратегии. Иногда быть умнее означает позволить стратегии постепенно развиваться, вырастать из деятельности и опыта организации. Хороший стратег понимает, что не всегда его способностей достаточно, чтобы все просчитать заранее.