Об умении работать с людьми - страница 24

Нам представляется более продуктивной работа с согласительным комитетом, а не с большой группой сотрудников. Мы встретились с этими представителями и сказали им: «Вот что мы думаем по этому поводу и хотели бы знать ваше мнение». Они видели, с каким упорством мы работали, чтобы прийти к приемлемому решению, и знали, что любое новшество может быть принято только с их согласия.

Это наиболее яркий пример, иллюстрирующий основной принцип стратегии руководства «Мэри Кэй Косметикс»: «Люди будут поддерживать то, что помогали создавать». Если вы диктуете даже самое важное и нужное решение, это все-таки приказ. Когда вы просите человека внести посильный вклад в общее дело, то та же самая идея становится личным достижением каждого, принимавшего участие в ее обсуждении сотрудника. И член вашей команды чувствует свою ответственность, помогая осуществлять и доводить дело до конца.

Согласительный комитет обсуждает наши предложения и, в свою очередь, вносит свои. Им нравятся некоторые из наших идей, но, разумеется, не все. Мы возвращаемся за стол переговоров и продолжаем искать решения, учитывая предложения согласительного комитета. И снова обсуждаем различные идеи. В конце концов принимается решение, удовлетворяющее обе стороны.

Заручившись поддержкой Лидеров Бизнес-Групп по делам внутренней торговли, мы делаем следующий шаг — обсуждаем предложение со специалистами. Каждый год мы проводим конференции с ведущими специалистами в трех различных городах. Понимая, что люди иногда могут сопротивляться новшествам, мы одновременно начинаем готовить презентации наших новых изделий и параллельно получаем подтверждения от Лидеров Бизнес-Групп.

Обычно в процессе обсуждения на конференции возникает не очень много возражений, потому что мы четко даем понять, что:

= основные идеи исходили от рядовых членов организации;

= мы тщательно обсуждали решение на всех уровнях;

= мы привлекли к этому целевые структуры (наших Лидеров Бизнес-Групп) и заручились их поддержкой.

Путь обсуждения и принятия решения всегда успешен еще и благодаря внутренней сплоченности, возникающей в процессе работы, многочисленных разговоров и обсуждений со многими сотрудниками и с каждым в отдельности. Любой из 200 тысяч наших Консультантов знает, что сможет предложить новую идею, которая будет подробно рассмотрена на открытом собрании, развита, дополнена и принята к исполнению. Любое предложение может быть принято или отклонено после обсуждений его положительных и отрицательных сторон. Наша система в этом плане значительно отличается от методов работы в других организациях, где вы должны сначала занять соответствующее должностное положение, а уж потом претворять свои планы в реальность.

Руководители делают ошибку, если затягивают принятие решения. Один мой знакомый агент по продаже автомобилей однажды рассказал мне, как он и еще 14 его коллег (встретились со своими биржевыми маклерами и заведующим отделом продажи, чтобы обсудить то, что их не устраивало в работе. «Мы были недовольны тарифами комиссионных ставок, дополнительными льготами к заработной плате и продолжительностью рабочего дня, — рассказывал он. — поэтому в воскресенье днем мы собрались в доме нашего шефа, чтобы обсудить возникшие проблемы. Наш дилер и управляющий внимательно выслушали нас и полностью согласились с тем, что наш план компенсации устарел и неконкурентоспособен по сравнению с другими аналогичными организациями в городе. Мы потратили много времени, но ушли домой удовлетворенные, потому что знали, что теперь наши руководители поняли наши реальные проблемы. Мы считали, что встреча имела большой успех».

«Это прекрасно, — сказала я, — они показали вам, что умеют хорошо слушать».

«О, слушали-то они внимательно, — ответил он. — Но это все, что они сделали, так и не доведя дело до конца. Проходили недели и месяцы, а они ничего не говорили нам о своем решении. Каждый раз, когда мы спрашивали об этом, они извинялись и вежливо говорили: «Сейчас не время обсуждать это» или «Не волнуйтесь, мы прорабатываем этот вопрос, но не ждите немедленных результатов».