Об умении работать с людьми - страница 25
«Это, должно быть, очень расстроило вас», — прокомментировала я.
«Не только расстроило, но после этого стало еще хуже, Мэри Кэй. Через три месяца после встречи четверо наших коллег были уволены, а большинству из тех, кто остался, понизили жалованье».
В конце концов требования сотрудников были выполнены. Но эти улучшения не были оценены по достоинству, так как прошло слишком много времени, и их надежда на быстрые изменения угасла.
Одним из основополагающих элементов для достижения результата в какой-либо работе является доверие. Заведующий отделом универсального магазина однажды рассказывал мне о непростительном поступке своего непосредственного начальника. «Мои агенты по закупкам были взволнованы политикой, проводимой компанией в отношении командировочных расходов на транспорт, — рассказывал мне мой знакомый. — Я, в свою очередь, рассказал об этом моему управляющему во время одной из его поездок в Даллас. Он обещал мне разобраться с этим вопросом и заверил меня, что ситуация будет исправлена и вопрос решится положительно. Он обещал перезвонить в конце недели, чтобы сообщить о решении руководства».
Затруднения, однако, возникли из-за того, что заведующий отделом рассказал своим агентам о предполагаемых изменениях, гарантированных управляющим.
«Мне хотелось сказать им об этом сразу, потому что утром в понедельник они уезжали в Нью-Йорк, и я хотел поддержать их. Но в конце недели управляющий позвонил и сказал: «Мне очень жаль, но возникли некоторые затруднения. Я не смогу ничем помочь вашим сотрудникам в этой поездке. Но не беспокойтесь, посмотрим, что можно сделать в следующий раз». Короче говоря, Мэри Кэй, руководитель фирмы не поддержал предложения, выполнение которых мне гарантировал управляющий. Это так подействовало на моих служащих, что двое из них перешли на работу в соседний универсальный магазин».
Тот управляющий действовал из лучших побуждений в своем желании помочь заведующему отделом, однако подошел к решению этого вопроса не совсем правильно. Руководитель никогда не должен давать обещаний сделать что-либо до тех пор, пока не будет абсолютно уверен, что их можно выполнить. Невыполнение обещаний сказывается на людях, которые испытывают разочарование, а этому нет прощения. Более того, руководитель никогда не должен давать заверений, если не имеет достаточных полномочий выполнить обещанное.
В упомянутом случае управляющий просто обязан был сказать: «Я принял к сведению всю информацию, я передам ее руководству компании и сообщу вам о результатах. Постараюсь сделать все, что смогу». Если он был уверен, что сможет добиться положительного решения, то мог бы добавить: «Я не могу дать вам никаких гарантий, но хочу, чтобы вы знали, что я на вашей стороне — и сделаю все от меня зависящее, чтобы добиться согласия руководства». Этими словами он выразил бы свою позицию и одновременно надежду на положительные результаты. И если бы он потерпел неудачу (как в данном случае), то его слова не привели бы к неприятным последствиям. Я считаю, что лучше всего проявлять осмотрительность — неоправдавшиеся надежды действуют подавляюще на моральное состояние человека.
В качестве примера работы, которую люди часто не доводят до конца, можно назвать переписку. Большинство из нас не любят писать, а мы по своей природе стараемся не делать того, что нам не нравится. Но людей, как правило, сильно раздражает, если они не получают ответа на свои письма. Более того, они воспринимают это как личное оскорбление. Поэтому если вы не хотите никого обидеть, не оставляйте корреспонденцию без ответа (то же самое относится и к телефонным звонкам).
Я всегда отвечаю на письма. Если в письме, адресованном мне, затрагиваются вопросы, относящиеся к другим видам деятельности, то я передаю эту корреспонденцию соответствующим специалистам. Однако если письмо адресовано лично мне, то, значит, отправитель ждет ответа именно от меня. Поэтому, когда я передаю письмо третьему лицу, то беру на себя ответственность сделать все от меня зависящее, чтобы оно не было оставлено без ответа. Для того, чтобы проконтролировать это, к письму прикрепляю записку с просьбой прислать мне копию ответа. К сожалению, некоторые наши руководители не сразу отвечают на корреспонденцию, адресованную им, поэтому каждую пятницу я просматриваю ответы на письма и при отсутствии требуемой копии ответа спрашиваю о ней до тех пор, пока не получу ее. Это называется довести дело до конца.