Об умении работать с людьми - страница 7

Мне всегда везло. «Мэри Кэй Косметикс» превратилась в крупную компанию, и много раз с тех пор я стояла во главе длинной очереди в течение нескольких часов, чтобы пожать руки сотням людей. Но независимо от того, насколько я устала, я всегда вспоминала тот грустный опыт. Поэтому я всегда смотрю человеку в глаза и стараюсь сказать что-нибудь искреннее. Это может быть: «У вас замечательные волосы» или «Какое на вас красивое платье», но я стараюсь уделить человеку максимум внимания и не позволяю себе нарушать этот порядок. Каждый, кому я пожимаю руку, в этот момент является для меня самым важным человеком в мире.

Ежемесячно группа будущих Лидеров приезжает в Даллас для прохождения пятидневной стажировки непосредственно в самой компании. Несмотря на то, что на стажировку одновременно прибывают около 400 женщин, я всегда провожу с ними в классе часть дня. В процессе стажировки я приглашаю их всех к себе домой на чай с пирожными, которые готовлю сама. Время от времени я слышу: «Мэри Кэй, я никогда раньше не пробовала пирожных, приготовленных председателем Совета директоров компании». Но дело в том, что я никогда не забываю о том визите в дом президента и поэтому приглашаю людей к себе. Наверное, для них важно увидеть, как я живу, чтобы визит в мой дом стал венцом всей поездки. Я получаю безмерное удовольствие от их общества и каждый раз тщательно готовлюсь. Эти женщины очень дороги мне.

Члены высшего руководства часто забывают, как иногда раньше с ними плохо обращались, и позволяют себе говорить так: «Мой шеф никогда не слушал мои жалобы, поэтому не обращайтесь ко мне со своими» или «Мой шеф причинил мне зло, теперь моя очередь поступать так!». Такая позиция только подавляет желание подчиненного хорошо работать.

Я могла бы перечислить много подобных случаев из моего предыдущего опыта. Но удивительно то, что, когда я перебираю в уме историю за историей, те руководители не выглядят такими бессердечными и бездушными, как может показаться на первый взгляд. Большей частью они были порядочными, способными людьми, которые искренне полагали, что они хорошо работают. Их недостатком было неумение поставить себя на место подчиненного. Они были не в состоянии ответить на один из важнейших вопросов: «Что бы я сделал, если бы был на месте этого человека?».

Я знаю, что такое провести на работе целый день и вернуться домой уставшей. И я, конечно, понимаю чувства Лидера, потратившего несколько недель на обучение и заботу о новичке, который оставил работу, даже не приступив к ней. Я тоже испытала некоторые разочарования в работе. После 40 лет, проведенных непосредственно в торговле, я по своему опыту знаю многие проблемы, которые есть у каждого. В отличие от некоторых руководителей, старающихся не помнить о сложностях, с которыми они сталкивались в начале своей деятельности, я пытаюсь всегда помнить о том, что не раз испытывала. Я считаю особенно важным для руководителя уметь сопереживать, а еще лучше — воспринимать чужие трудности так, как будто они его собственные!

В «Мэри Кэй Косметикс» 200 тысяч[1] Консультантов-косметологов работают под руководством 5 тысяч Лидеров. Каждая женщина начинает свою работу как Консультант по косметике, и к тому времени, когда становится Лидером Бизнес-Группы, она уже хорошо знакома с испытаниями и трудностями, которые встречаются в работе. В процессе обучения мы стараемся добиться того, чтобы каждый руководитель мог задать себе вопрос: «Если бы я был на ее месте, а она — на моем, как бы мы решили эту проблему?». Оценивая ситуацию с разных сторон, хорошие руководители гораздо успешнее справляются с трудностями.

Согласно «Золотому правилу», разрешение проблем управления означает справедливое отношение к людям, а не просто использование их как рабочей силы. Некоторым кажется, что противоречит основной цели компании — получению прибыли; однако я думаю, что эти две вещи взаимосвязаны. Например, сотрудник может попросить неоправданной прибавки жалованья, такой, которой он еще не заслужил.

«Моя жена потеряла работу, а у нас двое детей в колледже, — говорит он. — Мне нужна прибавка». Хороший руководитель посочувствует ему, но он не всегда может исполнять пусть даже самые оправданные желания своих сотрудников. Для того, чтобы сохранять равновесие в компании между сотрудниками, хороший руководитель должен уметь говорить «нет».