Об умении работать с людьми - страница 8

Я понимаю, что это может быть неприятно. Но я стараюсь сделать так, чтобы даже такая ситуация, даже мое «нет» побудили сотрудника к достижению лучших результатов. Для того, чтобы этого достичь, нужно сделать четыре простых шага.

1. Необходимо, чтобы ваш сотрудник знал, что ни одно решение не является окончательным. И первое, что я делаю, это выслушиваю его и конкретно формулирую вопрос. Это убеждает подчиненного, что я действительно поняла его проблему.

2. Я четко перечисляю причины, по которым его требование не может быть удовлетворено.

3. Я прямо даю отрицательный ответ — «нет». Это очень важно, если вы пытаетесь завоевать доверие и уважение. Несправедливо заставлять людей догадываться о ваших истинных намерениях.

4. И, в конце концов, я стараюсь предложить ему другой путь достижения цели. Например, в такой ситуации я могу сказать: «Билл, мне очень жаль, что вашей жене не повезло. Но вы знаете, может быть, она находится на пороге новой карьеры. В ваших силах помочь ей открыть свое истинное призвание; мы все имеем возможность совершенствоваться. Почему бы вам не обсудить с ней сегодня вечером, чем бы она хотела заниматься дальше?» Хороший руководитель подойдет к проблеме такого рода, проявив внимание и чуткость, и добьется ее наилучшего решения. Но эти решения не могут ставить под угрозу его ответственность перед компанией. Любящий родитель выслушает ребенка, но не позволит ему вести себя неразумно; так же и руководитель должен к каждому сотруднику относиться беспристрастно и поощрять заслуженно. Осуществление на деле «Золотого правила» не означает, что компания является неким благотворительным учреждением. Это также не означает и того, что подчиненный не может быть уволен или временно отстранен от должности. Иногда руководителю приходится выполнять неприятные обязанности, которые могут разочаровать или обидеть подчиненного, но они направлены на соблюдение интересов компании. В этих случаях руководитель должен проявить внимание и сочувствие — это самый верный способ выполнения «Золотого правила» даже при увольнении подчиненного.

Я знаю, что такое жить в постоянном страхе перед увольнением. В свое время я работала вместе с другими женщинами в огромном офисе. Помещение было заполнено рядом рабочих столов, стоящих очень тесно. Работать было практически невозможно, так как постоянно кто-то с одной стороны говорил по телефону, а с другой — кричал. Огромные, черные с белым, часы висели над кабинетом управляющего, и каждый день ровно в пятнадцать тридцать шумиха и толкотня резко прекращались. Комнату заполнял страх. Точно в четыре часа дня Мистер X регулярно увольнял служащих. В течение последнего получаса мы сидели в ожидании и в ужасе думали, кто следующий получил уведомление об увольнении. Если кто-то неожиданно выходил из комнаты в это время, мы ждали, затаив дыхание, пока наша подруга не возвращалась и не подавала нам успокаивающих знаков. Часто сотрудница возвращалась на свое рабочее место в слезах и начинала убирать со стола свои бумаги. Мистер X увольнял кого-нибудь с раздражением, часто с громким криком, давал подчиненной час на сборы и выражал надежду, что она никогда больше не появится перед дверью его кабинета.

Когда я встречаюсь со служащим, занимающим, как мне кажется, не свое место, я придерживаюсь другой методики. Мой первый шаг — посоветовать ему, как улучшить свою работу. Я даю указание и определяю реальные сроки выполнения задач так, чтобы он смог добиться быстрого успеха. Но если этот метод не приводит ни к какому результату, я решаю, как поступить, чтобы от этого выиграл и служащий, и компания. По своему личному опыту знаю, что если у него не ладится с работой, то он чувствует себя очень неудобно.

Если, к примеру, у меня работает служащий по связям с общественностью, который просто не может выступать перед большой аудиторией, я подхожу к решению этой проблемы, руководствуясь «Золотым правилом»: «Как бы я себя чувствовала, если бы была на его месте?». И затем я говорю: «Джейн, вы работали у нас два года, и каждый раз я наблюдала за вами на презентациях. Мне кажется, вы испытываете некоторый дискомфорт. Вы выполняете свои обязанности так, как будто это для вас является тяжелым испытанием. Я всем сердцем желаю, чтобы это было не так, но поймите, Джейн, это не ваша должность. Мы заботимся о вас и хотим, чтобы вам было приятно работать; в какой другой области вы хотели бы себя попробовать?». Если в нашей компании нет подходящей для нее работы, мы активно помогаем получить место в другой фирме, где ее способности будут использованы в большей степени. Я не выбрасываю своего служащего на улицу. Есть, конечно, руководители, которые не разделяют мою точку зрения. Как Мистер X, они придерживаются того, что раз вы уволили своего сотрудника, то он должен собрать вещи и уйти. Но в тех случаях, когда возникает такая ситуация, я все-таки принимаю во внимание человеческий фактор.