Переговоры с дельфинами - страница 25
Но причем тут ложь?
Дело в том, что когнитивная нагрузка размывает силу воли, и мозг переходит в режим работы, в котором преобладают импульсивные сиюминутные желания. Вместе с силой воли исчезает способность соответствовать социальным нормам. Вы же помните, как выглядит рабочая комната после затянувшихся сложных совещаний? Кофейные стаканчики, коробки из-под пиццы, мусор на полу. И, конечно же, никто не закрывает колпачками маркеры, а они высыхают. Истощение воли, помимо хаоса в помещении, приводит к тому, что люди испытывают большую склонность солгать, если это облегчит их участь или приведет к тому результату, на котором они сфокусированы.
Вывод выглядит элементарным, что не делает его менее важным. Попробуйте не бороться с истощением, а избегать участия в переговорах, когда вы истощены. И примите к сведению: вероятность того, что вам солгут члены команды, десятый час подряд бьющейся над задачей, значительно выше, чем утром следующего дня, когда они же, выспавшиеся и отдохнувшие, явятся на работу.
Самообман
Люди лгут. Иногда даже себе. Сфокусированность на задаче порой заставляет их настолько игнорировать помехи, что во внимание не принимаются любые внешние воздействия, идущие вразрез с выработанным решением. Пытаться переубедить такого человека с помощью логических доводов — дело гиблое: эмоциональный якорь слишком силен, всякие аргументы воспринимаются как «белый шум». Иногда с этим вообще ничего нельзя поделать. Иногда срабатывает метод «Отход и раскачка»: вы возвращаетесь вместе с партнером по переговорам на несколько шагов назад и заново проходите этапы решения, рассматривая их еще более внимательно. Это нелегко, «разогретость» оппонента заставляет его воспринимать такие действия, как пустую трату времени.
Я часто сталкивался с этим на сессиях стратегического планирования: «Мы просто тратим время, ведь всем все ясно, надо двигаться вперед, и как можно быстрее». Если вам удастся остановить собеседников, вернуть их назад и «раскачать», то шанс обнаружить разрывы в их логике еще не потерян. В этом случае помогите им сохранить лицо, сосредоточившись на проблеме и избегая фраз вроде: «А я же вам говорил!»
Срыв и заражение
Иногда мы лжем по указанию начальства. Ну, не лжем, а, так сказать, слегка подправляем действительность. Ради пользы дела, не подумайте плохого. При этом происходят две любопытные вещи:
· Отменяется табу на ложь не только в отношении вопроса, по которому было отдано распоряжение. Происходит размывание необходимости быть честным и во всех остальных областях бизнес-коммуникации.
· Если в группе часть сотрудников неискренна, то ложь распространяется подобно вирусу, поражая все новых и новых людей. Те, кто продолжают быть искренними, вскоре вытесняются на периферию коммуникации, поскольку оказываются неконкурентоспособными.
Здесь сложно предложить выход, чтобы он не выглядел тривиальным. Не надо врать? Но мы с вами живем в реальном, крайне сложном и конкурентном мире. Скорее всего, стоит удвоить осторожность и усилить контроль, используя (опять-таки!) столь эффективный и мощный инструмент, как ложь.
Еще немного о планировании и решениях
Нобелевский лауреат Дэниел Канеман в одном из своих выступлений на MTT Forum следующим образом высказался о принципах планирования и принятия решений: «Смотрите, вы собираетесь в отпуск, и вам говорят, что, когда вы вернетесь, все ваши фотографии из отпуска уничтожат, а с вами сделают что-то такое, что вы все забудете. Вопрос: в таком случае вы поедете в отпуск? Люди говорят, что нет, что лучше они займутся чем-то еще. Почему? Потому что вы включаете свое "помнящее я". Зачем мне отпуск, если я ничего не буду помнить? Когда мы что-то планируем, мы планируем это ради памяти, а не ради процесса или опыта. Так что ваше "помнящее я" руководит вашими решениями. То, что вы запомнили, является самым важным. Так работают все наши действия, основанные на прошлом опыте».
Когда мы выстраиваем переговорные месседжи, а затем ведем переговоры (впрочем, кое-кто обходится без первой части), необходимо сделать три простые вещи: