Переговоры с дельфинами - страница 18

Всегда что-то может пойти не по плану. Поэтому следует готовиться. И не просто к переговорам, а к переговорам с конкретным человеком и данной организацией (на случай, если переговорщика, с которым вы собирались иметь дело, в последний момент заменят). И будет отлично, если в ходе процесса подготовки вы сформируете для себя сильную переговорную позицию.

Клиент (небольшой банк) заказал вендору мобильное приложение. Для вендора это новый сегмент рынка. Спустя некоторое время клиент начал вбрасывать «хотелки», не предусмотренные первоначальным контрактом («Вам что, сложно чуть-чуть добавить?!»). Затем начались претензии к отдельным членам команды («Мало проактивности»). Далее — задержки в отве­тах на регулярные ­письма. Атмосфера тихого саботажа.

Проект — fixed price, этапные проплаты, примерно треть работы уже сделана и оплачена. Со стороны клиента переговоры ведет сравнительно молодой (тридцатилетний) начальник IT-департамента с позицией «этим, понаехавшим, только бы деньги, мы бы с ребятами сами такое, да еще и за полцены…» На любые доводы следует ответ: «Да за углом стоит очередь из компаний, желающих занять ваше место». Рынок мобильных приложений в этом сегменте очень перспективен, но клиент явно токсичный. В какой-то момент вопрос встал ребром: выходить из проекта и списывать потери или завершать и использовать, как опорную точку для выхода на рынок. Но как не потерять при этом уже вконец издерганную команду?

Ситуация на стадии конфликта — начало анализа

Подготовка к переговорам началась с прояснения двух основных моментов:

1. Кому репортит начальник IT-департамента? Вскоре выяснилось, что коммерческому директору.

2. Анализ переговорной позиции (по Аткинсону). Не забываем: субъектом такого анализа всегда выступает конкретный человек, и лишь тогда, когда мы его не знаем,— организация в целом.

Потери от прекращения сотрудничества

Потери в случае продолжения сотрудничества

Заметьте — в ходе мозгового штурма были отвергнуты малосодержательные утверждения, вроде «потери имиджа». В реальной жизни и на таком уровне переговоров подобные аргументы лишь сотрясают воздух, но не действуют на оппонента.

Переговоры ведутся на уровне эмоций, очевидной переговорной силы у вендора нет. А значит, необходимо сосредоточиться на уменьшении знаменателя и увеличении числителя.

Была изучена экономическая эффективность аналогичных мобильных приложений (часть данных уже имелась, ее использовали при разработке). Подсчитана стоимость «не-внедрения». Она, безусловно, была умозрительной, но кое-какие обоснования в виде рыночных примеров нашлись. Эта работа дала вполне легитимный повод ввести в поле переговоров коммерческого директора банка и РМ вендора (отвечающего за несколько стран, занимающего достаточно высокую позицию в иерархии, с соответствующими регалиями) и назначить общий митинг. Тема — общий отчет о проделанной работе.

Строго говоря, подготовка к этому митингу и явилась переговорным процессом с руководителем IT-отдела. Ему было предложено присутствовать на митинге либо в качестве соавтора проекта (атака на позицию 2 знаменателя), либо в качестве лица, чьи действия привели к срыву перспективного в финансовом отношении проекта и потере уже вложенных в него средств (явное возрастание значения пункта 1 числителя до 10). Несколько писем в мягком, но недвусмысленном тоне оказались убедительными. Их общая тональность: «Нам очень жаль, но мы как профессионалы не можем гарантировать успех проекта при подобной коммуникации». Все коммуникативные проколы и задержки были зафиксированы и, что самое главное, сведены в таблицу и «монетизированы».

Таблица, впрочем, не понадобилась: руководитель IT-департамента банка сразу же спросил, что именно от него требуется. И тут пришло время для третьего блока — о «плюшках», которые достанутся победителю в фина­ле. Был созван предварительный митинг, выслушаны предложения и пожелания руководителя IT и зафиксированы в качестве его личной полезной инициативы. Общий митинг начался именно с них. В презентации был использован слайд, представляющий команду проекта. И кто, по-вашему, был в нее включен? Верно — руководитель IT-департамента банка. Были представлены возможности, которые уже используются в других банковских структурах, названы сроки, скоуп задач, ожидаемый функционал и необходимый уровень коммуникации. Высокое начальство с обеих сторон важно покивало головами, все обменялись рукопожатиями и разошлись.