Переговоры с дельфинами - страница 17
Даниэль Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике, аргументированно утверждает, что человек, оказавшийся в стрессовой ситуации, гораздо глубже сосредотачивается на страхе потери. И чем масштабнее стресс, тем активнее человек стремится найти такой вариант решения, который гарантирует ее отсутствие. Вот почему РМ видит ускользающий взгляд разработчика и слышит беспомощный лепет: «Да знал я, знал, что бету мы не выкатим к сентябрю… просто не хотел говорить…» — «Но почему?!» — «Ну-у-у…» А причина проста: в тот момент, когда это стало очевидным для разработчика, страх лишиться покоя (любой РМ это обеспечит всей команде, не сомневайтесь) оказался существенно сильнее желания прослыть прозорливцем, задолго предсказавшим срыв всех сроков.
Что это дает нам в практическом плане?
Чем выше ставки и сильнее стресс, тем более весомым должен быть акцент на возможных потерях. Говорите о своих опасениях, о том, что именно оппонент / проект / команда могут утратить. Затем переходите к тому, что необходимо сделать, чтобы исключить потери. И только после этого заводите речь о «плюшках», которые ожидаются после принятия и реализации вашего предложения.
Итак, снова трехходовка:
· Блок о возможных потерях;
· Блок о необходимых действиях, которые могут эти потери предотвратить;
· Блок о «плюшках» для победителей в финале.
Именно эти блоки использовал Джеральд Аткинсон, формулируя свой подход к понятию «переговорная сила». Сложный, спорный, но, как свидетельствует мой личный опыт и опыт участников моих программ, чрезвычайно эффективный.
Понятие «переговорная сила» рассматривалось разными исследователями, но практическое применение нашли только два подхода. Подход Дж. Аткинсона — один из них. Представьте себе дробь, в числителе которой — то, что потеряет ваш оппонент, отказавшись от вашего предложения. А в знаменателе — то, что теряет ваш оппонент, если примет ваше предложение.
Дж. Аткинсон, естественно, не рассчитывал «алгеброй гармонию поверить» и вывести точные показатели. Основное достоинство его подхода для меня как для практика заключается в другом. В командном коучинге и в подготовке к реальным переговорам в IT-индустрии это едва ли не единственный способ заставить группу технических специалистов отказаться от тривиального «ввяжемся в драку, потом разберемся» и заняться реальной подготовкой к переговорам. Вы ведь наверняка замечали, что нам вечно не хватает времени как следует подготовиться, но всегда находится время для переделок? А здесь необходим мозговой штурм в сочетании с простыми арифметическими действиями. И числа! Именно то, что так любят наши дельфины.
«Метод Аткинсона требует, чтобы переговорщик оценил по шкале от нуля до десяти те факторы, которые, по его мнению, могут поставить другую сторону в невыгодное положение, а затем дал взвешенную оценку вероятности их возникновения (от нуля до единицы). Перемножив полученные оценки вероятности отказа или согласия, вы получите показатель, состоящий из двух чисел, одно из которых является числителем, а другая — знаменателем. Поделив эти цифры, вы вычислите значение показателя, на основе которого можно оценивать баланс сил»>[9].
Главное — помнить, что это всего лишь опорные точки для размышления, а не жесткая инструкция. Если у вас получилось число, заметно меньшее, чем единица (оппонент больше теряет от согласия работать с вами, чем от отказа),— скорее всего, вас ждет отказ. Надо либо выходить из переговоров, либо искать доводы или людей, которых пока нет в переговорном поле. Если число приближается к единице — вас ждет «схватка воли», эмоциональные переговоры. Если число ближе к трем или даже больше, значит, у вас сильная позиция (или вы себе врете, не желая трезво оценивать реальность). В таких переговорах надо спокойно и четко конкретизировать потери для оппонента. Не оскорбив его и не напугав до истерики. Базовая эмоция здесь: «Да, такое возможно. Но мы знаем, как этого избежать».
Подготовка к переговорам — необходимость. Однако именно эту фазу игнорирует большинство участников переговоров в IT-индустрии. Они полагаются на свой интеллект и опыт. Увы, весьма часто интеллект в стрессовой ситуации дает сбои, а ранее проведенные переговоры… Нет, они, безусловно, в помощь. Но, скорее, в аспекте развития самоконтроля и умения «быть разным».