Переговоры с дельфинами - страница 19

Ситуация после завершения всех переговорных действий

Стал ли руководитель IT-департамента другом и братом вендору? Нет. Перестал ли он саботировать проект? Да, поскольку теперь это был его проект. Проект был успешно завершен, коммерческий директор отметил это в ежегодном отчете банка с упоминанием компании-разработчика, руководитель IT-департамента получил солидную премию (что, возможно, отчасти сгладило для него послевкусие от эмоционального поражения).

Метод Аткинсона, помимо овеществления переговорной силы, обладает еще двумя важными свойствами:

1. Он заставляет вспоминать и прогнозировать — что еще, кроме того, что лежит на самой поверхности, может находиться в голове у оп­понента.

2. Он четко указывает цели для аргументации.

Попробуйте провести подготовку к переговорам с его помощью. И заставьте себя вспомнить как можно больше вариантов потерь. Выше я привел четыре варианта для каждой группы потерь. В реальной подготовке нам пришлось иметь дело с более чем двадцатью.

Второй подход к понятию «переговорная сила».

И снова те же персонажи: вендор и банк (на этот раз довольно ­крупный).

Вендор получил заказ от крупного банка и работает с ним. Проект связан с внедрением единой фронтальной системы, так что с представителями клиента приходится общаться плотно. После нескольких месяцев реализации проекта отчетливо вырисовываются цели вендора (снизить возможные риски, связанные с внед­рением). Цели представителей отдела внедрения клиента также становятся понятны (переложить ответственность за все возможные риски на представителей вендора). В общем, вполне стандартная ситуация на этом рынке.

Помимо методологии Аткинсона существует гораздо более простой и наглядный способ определения переговорной силы — метод С. Бакара и Э. Лоулера^>[10].

Рассмотрим два следующих вектора:

Вектор зависимости от оппонента и ситуации. Его эмоциональная окраска скорее отрицательная. Чем выше зависимость, тем сложнее найти альтернативу, тем дороже обойдется «выход» из переговоров.

Вектор заинтересованности продолжением взаимоотношений  /  пред­ложением. Его окраска скорее положительная (но не всегда). Чем больше показатель заинтересованности, тем сильнее желание продолжать сотрудничество, выше степень эмоциональной вовлеченности в переговорный процесс. Субъективные ожидания также завышены — и опять-таки выход из переговоров обходится недешево.

Вернемся к героям кейса, с которого мы начали этот раздел.

На субъективную зависимость вендора от клиента влияют несколько факторов: есть ли у вендора другие клиенты, насколько они привлекательны, в какой степени возможно давление клиента за пределами данного переговорного поля (криминальное, государственное и т. п.). В качестве примера оценим эту зависимость в 7 баллов из 10.

Зависимость клиента от вендора? Фронтальная система необходима, уже ввязались в проект, искать новых исполнителей — потеря времени, деньги частично истрачены… Остановимся также на 7 из 10.

Заинтересованность вендора? Клиент — крупный банк, деньги приличные, возможность выйти в крутой сегмент рынка. С другой стороны, парни со стороны клиента уже заколебали, но пока не критично. Пусть будет 8 из 10.

Заинтересованность клиента? Нам бы уже начать пользоваться этой системой и убрать этих посторонних из офиса. В общем, скорей бы покончить с этой затеей! Пусть тоже будет 8.

Цифры, которые я здесь привожу, получены в ходе обсуждения данного кейса с командой вендора. Давайте расположим их на координатной плоскости.

Поле переговорных сил: пока все нормально

Пока все выглядит нормально.

Но вот пришло время устанавливать одну из частей системы силами сотрудников клиента. РМ вендора предлагает отложить установку на неделю и потратить это время на обучение сотрудников клиента. Не из чистого альтруизма, а исходя из опыта. Сотрудники клиента на первых порах регулярно допускают ошибки. При этом ошибки фиксируются в виде дефектов системы. А количество этих дефектов — один из отчетных показателей вендора. Ну, вот так был заключен контракт, недоглядели.