Переговоры с дельфинами - страница 7

3. Человек, с которым вы договаривались о процессах, уже охрип. Теперь орет другой. И тут работает третий подход: договариваться с шарманщиком, а не его обезьяной. С руководством программы, инвестором, отцом — спонсором того балбеса, который заказал вам этот сайт. Здесь векторы переговоров разделяются. Отдельно — переговоры с высшей инстанцией, отдельно — игры на рыночной площади. Эти игры нельзя прекращать ни в коем случае! Больше того, их частотность — самая высокая во всей системе. Речь о тех самых клиентах, которые истерят — мол «нет отчета уже целых четыре часа!» «Так мы же договаривались, что в конце недели все подобьем и ­презентуем»,— отвечает невозмутимый синьор аутсорсинговой галеры на 10 тысяч гребцов. «С кем договаривались?! Ну хотя бы ПРОСТО СКАЗАТЬ, что у вас там происходит, можно?!!»

Не оставляйте их в этой суматохе. Лучше поставьте в телефоне напоминалку: «Успокоить клиента»,— и регулярно общайтесь с ним. Именно регулярно! Этот фактор в данном случае важнее содержания бесед. Эмоции на данном этапе могут полностью разрушить еще не сформировавшиеся отношения. А поддержки в виде процессов или персональной власти лидера у вас здесь нет.

Выводы:

· Сформулируйте для себя ответ на простой вопрос: где находится ваш проект в данной матрице? Правее? Может, левее? Чуть выше? Определив позицию проекта, вы поймете, в какую игру играете.

· Задумайтесь о том, где находится ваша компания (в том случае, если ваш проект в структуре крупной компании). Честный ответ на этот вопрос даст вам пищу для размышлений о неочевидном, но очень важном процессе. А именно: как компания оценивает вас, по каким правилам? Каким специалистом нужно быть, чтобы продвигаться по корпоративной лестнице? Согласитесь, обидно разруливать сложнейшие ситуации и вдруг обнаружить, что тебя не ставят на перспективный проект только потому, что твой предыдущий отчет оформлен не вполне в корпоративном стиле.

· Примерно представьте, где в этой матрице находится клиент. Если их несколько — где находится каждый из них? Если вы ведете переговоры с одним клиентом, представителями которого являются люди из трех абсолютно разных отделов — где они? И тогда станет понятно, что вот этому немцу из левого верхнего угла важно, чтобы в 9:45 данные были в почте, а кто именно их туда отправил, его не касается. А для парня из правого нижнего угла слова про «общее дело» и «личную преданность» — вовсе не пустой звук.

· Нарисуйте свою матрицу культур. Это работает.

Особенно очевидным столкновение культур в IT становится тогда, когда в нем задействованы не только различия в уровнях корпоративных культур, но и национальные особенности.

Клиент крупной аутсорсинговой компании с офисом в Украине — японская компания. От лица клиента выступает господин ­Такэда, сорокадвухлетний бизнесмен. По словам участников кейса, «он не хотел браться за этот проект, но его назначили боссы». Со стороны вендора проект ведет команда. В команде есть опытный РМ с ворохом самых разнообразных проектов (причем этот — не самый значимый). Поэтому коммуникация возложена на молодого двадцатисемилетнего тимлида (TL). Отличный технический специа­лист с четким, но «деревянным» английским. По его словам, «японец не демонстрирует заинтересованности в данном проекте». Получив от клиента запрос: «У меня не работают части поставленной вами системы», лид провел проверку и дал ответ: «Мы проверили, проблема на вашей стороне». Клиент повторяет свое письмо практически дословно. Лид, удивляясь непонятливости японца и расстроенный тем, что его отрывают от «нормальной работы», повторяет проверку и копипастит свое первое письмо. Гос­подин Такэда отвечает: «Нам не о чем говорить»,— и прерывает коммуникацию. Лид окончательно утверждается в мнении: клиент «тяжелый», не заинтересованный в проекте.

Ситуация в начале анализа^>[5]

Разбор ситуации мы начали с формулирования ключевых особенностей японского делового этикета. Не стоит обманываться насчет того, что понятие «IT-индустрия» полностью нивелирует значение традиционных для той или иной страны этических и деловых норм. Вот два важнейших момента, послуживших причиной данного конфликта: